ویژگی افراد خلاق و تاثیر آنها بر فرهنگ سازمانی و مشتری مداری
ویژگی افراد خلاق و نوآور!
نوآوري يک فرآيند ذهني است که به ايجاد يک پديده نو مي انجامد، اين پديده نو ممکن است يک محصول مادي يا معنوي ( خدمت جديد يا تکنيک جديد )باشد.
خلاقيت و نوآوري در واقع تحليل يا ترکيب چند مفهوم وايجاد مفهوم وتصوري جديد است که قبلا موجود نبوده است.
طبيعي است که همه ما علاقمنديم که فردي خلاق در کار خود باشيم . اما خلاقيت فرآيندي است که بايدها و نبايدها ي خاص خود را دارد که بايد به آن توجه کنيم.
🌾افرادي که ذاتا خلاقند معمولا ويژگيهاي شخصيتي خاصي دارند :👇
۱- آماده تجربه هاي نو و تازه اند
۲- معمولا قادرند به مسايل از يک ديدگاه غيرمعمول نظر کنند
۳- کنجکاوند
۴- قادرند چيز هاي به ظاهر متضاد را باهم جمع کنند
۵- در مقابل ابهام و گنگ بودن مطالب زود گيج نمي شوند
۶- در فکر و عمل مستقلند
۷- اعتماد به نفس بالايي دارند
۸- در حد معقولي ،نا فرمان هستند
۹- اهل ريسک هستند
۱۰- پشتکار خوبي دارند
۱۱- نسبت به مشکلات حساسند
۱۲- قادرند برای حل يک مشکل راه حل های متفاوتي ارايه کنند
۱۳- انعطاف پذيرند
۱۴- از شکست نمي ترسند
۱۵- مي توانند روي مسايل متمرکز شوند
۱۶- قوه تخيل نيرومندي دارند.
همه اين عوامل گوناگون سبب مي شود تا پيش بيني و يا محاسبه ميزان خلاقيت در يک فرد امري بسيار پيچيده و دشوار باشد.
صاحب نظران مسايل اجتماعي و همچنين اساتيد مديريت اذعان مي کنند که اگر يک شرکت توليدي بخواهد در بازار پر رقابت جهان امروز موفق باشد بايستي قادر باشد، به سرعت، نسبت به تهديدها و فرصت ها از خود واکنش نشان دهد وبتواند محصولاتي جديد و نو را در زمانی کوتاه روانه بازار کند.براي دستيابي به چنين هدفي تنها يک راه هست و آن خلاقيت است.
ایجاد فرهنگ گوش کردن در سازمان
خیلی‌ها که به مقام ریاست و مدیریت می‌رسند فراموش می‌کنند که باید به دیگران گوش کنند و به عبارت روشن‌تر، «سبک گوش کردن» خود را تغییر دهند.
به قول جانی ایو، مدیر ارشد بخش طراحی اپل «هنر مدیران بزرگ در اپل باید این باشد که به افراد خاموش صدا بدهند و سپس صدای‌شان را بشنوند.»
اگر مدیران و کارکنان بیاموزند که به یکدیگر گوش فرا دهند، گوش کردن به فرهنگ سازمانی تبدیل خواهد شد و بسیاری از موانع و چالش‌های موجود در روابط بین مدیران و کارکنان را برطرف خواهد کرد.
با این همه باید دانست که گوش کردن مدیران به کارکنان و گوش فرا دادن کارکنان به مدیران و در نهایت شکل‌گیری فرهنگ سازمانی مبتنی بر گوش کردن دارای ابعاد مختلفی است که در ادامه این مطلب به آنها اشاره خواهد شد.
گوش کردن همراه با سکوت:
تیم کوک مدیرعامل اپل، استاد سکوت کردن بود. این موضوع در شرکت بزرگ و مشهوری چون اپل کاملا آشنا و جاافتاده به نظر می‌رسد، چرا که گوش کردن همراه با سکوت در این شرکت به فرهنگی سازمانی تبدیل شده است؛ به‌طوری که اغلب مدیران و کارکنان شرکت سعی می‌کنند در هر ملاقات کاری حداقل ۱۰ دقیقه را به سکوت و گوش فرادادن به طرف مقابل اختصاص دهند.
گوش کردن همراه با بازخورد:
تمام گوش کردن‌ها نباید به‌صورت محض و همراه با سکوت باشند و گاهی اوقات لازم است که مدیران و کارکنان از گوش کردن فعال همراه با بازخورد در برابر طرف مقابل استفاده کنند.
در این نوع گوش کردن، فرد شنونده با صحبت‌ها و حرکات خود نسبت به گفته‌های طرف مقابل واکنش نشان می‌دهد و با همین بازخوردهاست که او را به صحبت بیشتر و دقیق‌تر ترغیب می‌کند. این روش مورد علاقه استیو جابز بود که دوست داشت دیگران او را به چالش بکشند و از این گوش کردن به دفعات و در تعاملات خود با کارکنان و مدیران اپل و البته مشتریان شرکت استفاده می‌کرد.
ایجاد فرهنگ گوش کردن:
برای ایجاد فرهنگ گوش کردن می‌توان سه گام برداشت:
۱- ایجاد سیستمی ساده برای کارکنان جهت ایده‌پردازی و بیان انتقادات
۲- حصول اطمینان از اینکه بخشی از ایده‌ها یا انتقادات مطرح شده مورد توجه و رسیدگی قرار گرفته و می‌گیرد.
۳- تشریح و تبیین دلایل عدم پیگیری برخی ایده‌ها و نظرات.
چنین فرهنگی به‌طور کامل در شرکت گوگل وجود داشته و دارد. بسیاری از کسانی که در گوگل کار می‌کنند به مدیر مافوق‌شان مراجعه و ایده‌های خود را که بسیار زیاد بودند، به او ارائه می‌کنند. تعداد بسیار بالای این ایده‌ها باعث می‌شود تا مجموعه‌ای به نام «تیم ایده‌ها» در گوگل به وجود آید که وظیفه‌اش بررسی ایده‌ها و رسیدگی به آنها بود. حتی ایده‌های ناقص و غیرعملی نیز در گوگل مورد توجه قرار می‌گیرد و دلایل رد شدن آنها با احترام تمام به اطلاع ارائه‌دهندگان رسانده می‌شود.
سازگاری با فرهنگ گوش کردن:
یکی از مدیران موفق در زمینه بازاریابی به نام آسترید تامینز تعریف می کند که وقتی در موسسه صلح نیویورک کار می‌کرد، مامور شد تا با جبهه آزادی‌بخش اسلامی مورو که در جنوب فیلیپین فعال بود، برای پیشبرد و روند صلح کار کند. او در ابتدای ورودش به منطقه مثل یک تاجر لباس می‌پوشید و رفتار می‌کرد. به همین دلیل چند روز پس از ورودش به مانیل فهمید که چندتن از نمایندگان جبهه آزادی‌بخش مورو به نمایندگان دولت مرکزی نامه‌ای نوشته و شکایت کرده‌اند که «این خانمی که شما برای پیشبرد روند صلح فرستاده‌اید کیست و از کدام سیاره آمده است؟»
از نظر اعضای جبهه آزادی‌بخش مورو، آسترید نه به‌عنوان یک زن فیلیپینی و کسی که بومی منطقه آنهاست بلکه به‌عنوان یک زن غربی و غریبه شناخته شد که به حرف دل آنها گوش نمی‌کرد و مثل خیلی از تاجران آمریکایی، فقط حرف خودش را می‌زد. این تلنگر باعث شد تا آسترید تغییر رویه دهد و یاد بگیرد مثل یک بومی با اعضای جبهه آزادی‌بخش رفتار کند و به صحبت‌ها و درددل‌های آنها گوش فرا دهد و پس از آن بود که گشایش زیادی در فعالیت‌های او به وجود آمد و توانست روند مذاکره برای صلح را تا حد زیادی پیش ببرد.
بهبود بخشیدن به عملکرد کارکنان جدید
از نظر یک مدیر، کارمندان تازه استخدام شده نمی‌توانند به اندازه کافی سریع کار کنند. برای هر مدیری که زمان برایش مهم باشد ایجاد تعادل میان نیاز یک کارمند جدید برای یادگیری راه وروش سریع کارو اینکه فرد تازه استخدام شده هر چه زودتر وارد چرخه بازدهی شود یک مساله جدی است.
بهبود عملکردکارمندان از دیدگاه خبرگان
دیک گروت، به‌عنوان مشاور مدیریت کارایی و نویسنده مجموعه «نحوه انجام ارزیابی درست از کارآیی» می‌گوید: «اگر می‌خواهید افراد عملکرد خوبی داشته باشند، باید شروع خوبی را برای آنها رقم بزنید. این مساله به نظر واضح می‌آید، این‌طور نیست؟» مهم است که درباره اولین ماه‌های کار آنها در شرکت با فراست و هوشمندانه عمل کنید. مایکل واتکینز که نویسنده پرفروش‌ترکتاب «۹۰ روز اول» است، می‌گوید: «افراد زمانی که تازه وارد یک شغل می‌شوند بسیار هیجان زده و تا حدی آسیب‌پذیر هستند. این مناسب‌ترین زمانی است که شما می‌توانید تاثیر زیادی روی آنها بگذارید.» او ادامه می‌دهد: «اغلب آنهایی که کمترین توجه را دریافت می‌کنند همان‌هایی هستند که مایلند به واحدهای دیگر منتقل شوند.» چه فرد استخدام شده جدید برای اولین بار وارد شرکت شده باشد و چه از واحد دیگر سازمان منتقل شده باشد، در اینجا از دیدگاه این دو نویسنده به شرح این موضوع می‌پردازیم که چگونه این کار به بهترین نحو ممکن انجام شود.
تمرکز بر فرهنگ
تمرکز بیشتر مدیران در مورد کارمندان جدید روی فراگیری اصول کسب‌وکار- استراتژی، ساختارهای رسمی-یا تشریح قوانین و دستورالعمل کارمندان یا مقررات انطباقی و انضباطی سازمان است. البته همه این موارد مهم هستند؛ اما طبق نظر واتکینز «تمرکز اصلی باید روی فرهنگ و سیاست‌ها باشد.» و برای این کار نباید تا اولین روز کاری فرد صبر کنید، بلکه این کار را باید از همان فرآیند استخدام و زمانی که در حال مصاحبه با افراد بالقوه و ارزیابی آنها برای مناسب بودنشان در سازمان انجام می‌دهید آغاز کنید.
با صداقت درباره نحوه انجام کارها صحبت کنید و به سوالات پاسخ دهید. بعد زمانی که کارمند شروع به‌کار کرد، این گفت‌وگو را در چند جلسه در ابتدای کار او ادامه دهید. اگر استخدام جدید از خارج از شرکت است، تصور نکنید که زبان سازمان و آن صنعت مورد نظر را بداند. زمان بیشتری را به ترجمه این زبان برای او اختصاص دهید. به او فرصت دهید بعد از جلسات از شما سوال بپرسد و به بعضی نکات مهم در رابطه با ارتباط میان افراد اشاره کنید، نکاتی که یک فرد از خارج از سازمان هیچ راهی برای دانستن آن ندارد.
ارتباط اجتماعی به فرد تازه استخدام شده کمک می‌کند که فرهنگ یا سیاست‌های سازمان را بهتر درک کند. پس قبل از شروع به‌کار او این نکته را مد نظر قرار دهید: این شخص برای موفق شدن باید با چه کسانی آشنا شود؟ از سه نفر شروع کنید و او را به این افراد و هم‌تیمی‌ها معرفی کنید.
مشارکت همه همکاران
واتکینز پیشنهاد می‌کند برای سرعت بخشیدن به‌کار یک کارمند جدید همه همکاران تیم را با ایجاد «مسوولیت جمعی» مشارکت دهید تا این شخص بتواند موفق شود. گروت پیشنهاد می‌کند از یک نفر در تیم بخواهید اسپانسر شود و هر گاه عضو جدید دچار مشکل شد، نزد این شخص برود. این کار باعث تقویت مهارت‌های رهبری نیز می‌شود و کارمند جدید هم بدون آنکه لازم باشد وقت مدیر را با سوالات گاهاٌ بی معنی خود بگیرد، فیدبک لازم را به خوبی دریافت کند. ضمنا بخشی از مسوولیت‌ها از دوش شما نیز برداشته خواهد شد.
انتظارات باید از ابتدا مشخص باشند
کارمند جدید شما باید از ابتدا انتظارات شغلی خود را بداند. گروت توضیح می‌دهد که به‌عنوان مثال شرکتی در تگزاس هر کارمند جدید یا انتقالی، یک کپی از ارزیابی کارآیی دریافت می‌کند. مدیر فرم ارزیابی را از روز اول ارائه می‌دهد و به این ترتیب او از این ابزار استفاده می‌کند تا به کارمند جدید بگوید کارآیی او چگونه مورد ارزیابی قرار خواهد گرفت و مسوولیت او در سازمان چیست.
مسائل ریز و کوچک را در روزهای اول را نادیده نگیرید
خودتان را به جای کارمند جدید بگذارید. گروت می‌گوید: باید مطمئن شوید که روز اول کار او به شکل مثبتی خاطره انگیز باشد. شاید بیش از حد متواضعانه به نظر بیاید اما توجه به نکات ریز در نگرش وی تفاوت ایجاد می‌کند. همچنین با دادن کارت ویزیت به او، امكان بعضی دسترسی‌ها، معرفي كردن واحد‌ها می‌توانيد فضای خوشایندی را ایجاد کنيد. واتکینز توضیح می‌دهد که بعضی شرکت‌ها این مسائل ریز و کوچک را فراموش می‌کنند، درحالی‌که تاثیر منفی خود را می‌گذارد.
ویژگی افراد خلاق و نوآور!
نوآوري يک فرآيند ذهني است که به ايجاد يک پديده نو مي انجامد، اين پديده نو ممکن است يک محصول مادي يا معنوي ( خدمت جديد يا تکنيک جديد )باشد.
خلاقيت و نوآوري در واقع تحليل يا ترکيب چند مفهوم وايجاد مفهوم وتصوري جديد است که قبلا موجود نبوده است.
طبيعي است که همه ما علاقمنديم که فردي خلاق در کار خود باشيم . اما خلاقيت فرآيندي است که بايدها و نبايدها ي خاص خود را دارد که بايد به آن توجه کنيم.
🌾افرادي که ذاتا خلاقند معمولا ويژگيهاي شخصيتي خاصي دارند :👇
۱- آماده تجربه هاي نو و تازه اند
۲- معمولا قادرند به مسايل از يک ديدگاه غيرمعمول نظر کنند
۳- کنجکاوند
۴- قادرند چيز هاي به ظاهر متضاد را باهم جمع کنند
۵- در مقابل ابهام و گنگ بودن مطالب زود گيج نمي شوند
۶- در فکر و عمل مستقلند
۷- اعتماد به نفس بالايي دارند
۸- در حد معقولي ،نا فرمان هستند
۹- اهل ريسک هستند
۱۰- پشتکار خوبي دارند
۱۱- نسبت به مشکلات حساسند
۱۲- قادرند برای حل يک مشکل راه حل های متفاوتي ارايه کنند
۱۳- انعطاف پذيرند
۱۴- از شکست نمي ترسند
۱۵- مي توانند روي مسايل متمرکز شوند
۱۶- قوه تخيل نيرومندي دارند.
همه اين عوامل گوناگون سبب مي شود تا پيش بيني و يا محاسبه ميزان خلاقيت در يک فرد امري بسيار پيچيده و دشوار باشد.
صاحب نظران مسايل اجتماعي و همچنين اساتيد مديريت اذعان مي کنند که اگر يک شرکت توليدي بخواهد در بازار پر رقابت جهان امروز موفق باشد بايستي قادر باشد، به سرعت، نسبت به تهديدها و فرصت ها از خود واکنش نشان دهد وبتواند محصولاتي جديد و نو را در زمانی کوتاه روانه بازار کند.براي دستيابي به چنين هدفي تنها يک راه هست و آن خلاقيت است.
ایجاد فرهنگ گوش کردن در سازمان
خیلی‌ها که به مقام ریاست و مدیریت می‌رسند فراموش می‌کنند که باید به دیگران گوش کنند و به عبارت روشن‌تر، «سبک گوش کردن» خود را تغییر دهند.
به قول جانی ایو، مدیر ارشد بخش طراحی اپل «هنر مدیران بزرگ در اپل باید این باشد که به افراد خاموش صدا بدهند و سپس صدای‌شان را بشنوند.»
اگر مدیران و کارکنان بیاموزند که به یکدیگر گوش فرا دهند، گوش کردن به فرهنگ سازمانی تبدیل خواهد شد و بسیاری از موانع و چالش‌های موجود در روابط بین مدیران و کارکنان را برطرف خواهد کرد.
با این همه باید دانست که گوش کردن مدیران به کارکنان و گوش فرا دادن کارکنان به مدیران و در نهایت شکل‌گیری فرهنگ سازمانی مبتنی بر گوش کردن دارای ابعاد مختلفی است که در ادامه این مطلب به آنها اشاره خواهد شد.
گوش کردن همراه با سکوت:
تیم کوک مدیرعامل اپل، استاد سکوت کردن بود. این موضوع در شرکت بزرگ و مشهوری چون اپل کاملا آشنا و جاافتاده به نظر می‌رسد، چرا که گوش کردن همراه با سکوت در این شرکت به فرهنگی سازمانی تبدیل شده است؛ به‌طوری که اغلب مدیران و کارکنان شرکت سعی می‌کنند در هر ملاقات کاری حداقل ۱۰ دقیقه را به سکوت و گوش فرادادن به طرف مقابل اختصاص دهند.
گوش کردن همراه با بازخورد:
تمام گوش کردن‌ها نباید به‌صورت محض و همراه با سکوت باشند و گاهی اوقات لازم است که مدیران و کارکنان از گوش کردن فعال همراه با بازخورد در برابر طرف مقابل استفاده کنند.
در این نوع گوش کردن، فرد شنونده با صحبت‌ها و حرکات خود نسبت به گفته‌های طرف مقابل واکنش نشان می‌دهد و با همین بازخوردهاست که او را به صحبت بیشتر و دقیق‌تر ترغیب می‌کند. این روش مورد علاقه استیو جابز بود که دوست داشت دیگران او را به چالش بکشند و از این گوش کردن به دفعات و در تعاملات خود با کارکنان و مدیران اپل و البته مشتریان شرکت استفاده می‌کرد.
ایجاد فرهنگ گوش کردن:
برای ایجاد فرهنگ گوش کردن می‌توان سه گام برداشت:
۱- ایجاد سیستمی ساده برای کارکنان جهت ایده‌پردازی و بیان انتقادات
۲- حصول اطمینان از اینکه بخشی از ایده‌ها یا انتقادات مطرح شده مورد توجه و رسیدگی قرار گرفته و می‌گیرد.
۳- تشریح و تبیین دلایل عدم پیگیری برخی ایده‌ها و نظرات.
چنین فرهنگی به‌طور کامل در شرکت گوگل وجود داشته و دارد. بسیاری از کسانی که در گوگل کار می‌کنند به مدیر مافوق‌شان مراجعه و ایده‌های خود را که بسیار زیاد بودند، به او ارائه می‌کنند. تعداد بسیار بالای این ایده‌ها باعث می‌شود تا مجموعه‌ای به نام «تیم ایده‌ها» در گوگل به وجود آید که وظیفه‌اش بررسی ایده‌ها و رسیدگی به آنها بود. حتی ایده‌های ناقص و غیرعملی نیز در گوگل مورد توجه قرار می‌گیرد و دلایل رد شدن آنها با احترام تمام به اطلاع ارائه‌دهندگان رسانده می‌شود.
سازگاری با فرهنگ گوش کردن:
یکی از مدیران موفق در زمینه بازاریابی به نام آسترید تامینز تعریف می کند که وقتی در موسسه صلح نیویورک کار می‌کرد، مامور شد تا با جبهه آزادی‌بخش اسلامی مورو که در جنوب فیلیپین فعال بود، برای پیشبرد و روند صلح کار کند. او در ابتدای ورودش به منطقه مثل یک تاجر لباس می‌پوشید و رفتار می‌کرد. به همین دلیل چند روز پس از ورودش به مانیل فهمید که چندتن از نمایندگان جبهه آزادی‌بخش مورو به نمایندگان دولت مرکزی نامه‌ای نوشته و شکایت کرده‌اند که «این خانمی که شما برای پیشبرد روند صلح فرستاده‌اید کیست و از کدام سیاره آمده است؟»
از نظر اعضای جبهه آزادی‌بخش مورو، آسترید نه به‌عنوان یک زن فیلیپینی و کسی که بومی منطقه آنهاست بلکه به‌عنوان یک زن غربی و غریبه شناخته شد که به حرف دل آنها گوش نمی‌کرد و مثل خیلی از تاجران آمریکایی، فقط حرف خودش را می‌زد. این تلنگر باعث شد تا آسترید تغییر رویه دهد و یاد بگیرد مثل یک بومی با اعضای جبهه آزادی‌بخش رفتار کند و به صحبت‌ها و درددل‌های آنها گوش فرا دهد و پس از آن بود که گشایش زیادی در فعالیت‌های او به وجود آمد و توانست روند مذاکره برای صلح را تا حد زیادی پیش ببرد.
بهبود بخشیدن به عملکرد کارکنان جدید
از نظر یک مدیر، کارمندان تازه استخدام شده نمی‌توانند به اندازه کافی سریع کار کنند. برای هر مدیری که زمان برایش مهم باشد ایجاد تعادل میان نیاز یک کارمند جدید برای یادگیری راه وروش سریع کارو اینکه فرد تازه استخدام شده هر چه زودتر وارد چرخه بازدهی شود یک مساله جدی است.
بهبود عملکردکارمندان از دیدگاه خبرگان
دیک گروت، به‌عنوان مشاور مدیریت کارایی و نویسنده مجموعه «نحوه انجام ارزیابی درست از کارآیی» می‌گوید: «اگر می‌خواهید افراد عملکرد خوبی داشته باشند، باید شروع خوبی را برای آنها رقم بزنید. این مساله به نظر واضح می‌آید، این‌طور نیست؟» مهم است که درباره اولین ماه‌های کار آنها در شرکت با فراست و هوشمندانه عمل کنید. مایکل واتکینز که نویسنده پرفروش‌ترکتاب «۹۰ روز اول» است، می‌گوید: «افراد زمانی که تازه وارد یک شغل می‌شوند بسیار هیجان زده و تا حدی آسیب‌پذیر هستند. این مناسب‌ترین زمانی است که شما می‌توانید تاثیر زیادی روی آنها بگذارید.» او ادامه می‌دهد: «اغلب آنهایی که کمترین توجه را دریافت می‌کنند همان‌هایی هستند که مایلند به واحدهای دیگر منتقل شوند.» چه فرد استخدام شده جدید برای اولین بار وارد شرکت شده باشد و چه از واحد دیگر سازمان منتقل شده باشد، در اینجا از دیدگاه این دو نویسنده به شرح این موضوع می‌پردازیم که چگونه این کار به بهترین نحو ممکن انجام شود.
تمرکز بر فرهنگ
تمرکز بیشتر مدیران در مورد کارمندان جدید روی فراگیری اصول کسب‌وکار- استراتژی، ساختارهای رسمی-یا تشریح قوانین و دستورالعمل کارمندان یا مقررات انطباقی و انضباطی سازمان است. البته همه این موارد مهم هستند؛ اما طبق نظر واتکینز «تمرکز اصلی باید روی فرهنگ و سیاست‌ها باشد.» و برای این کار نباید تا اولین روز کاری فرد صبر کنید، بلکه این کار را باید از همان فرآیند استخدام و زمانی که در حال مصاحبه با افراد بالقوه و ارزیابی آنها برای مناسب بودنشان در سازمان انجام می‌دهید آغاز کنید.
با صداقت درباره نحوه انجام کارها صحبت کنید و به سوالات پاسخ دهید. بعد زمانی که کارمند شروع به‌کار کرد، این گفت‌وگو را در چند جلسه در ابتدای کار او ادامه دهید. اگر استخدام جدید از خارج از شرکت است، تصور نکنید که زبان سازمان و آن صنعت مورد نظر را بداند. زمان بیشتری را به ترجمه این زبان برای او اختصاص دهید. به او فرصت دهید بعد از جلسات از شما سوال بپرسد و به بعضی نکات مهم در رابطه با ارتباط میان افراد اشاره کنید، نکاتی که یک فرد از خارج از سازمان هیچ راهی برای دانستن آن ندارد.
ارتباط اجتماعی به فرد تازه استخدام شده کمک می‌کند که فرهنگ یا سیاست‌های سازمان را بهتر درک کند. پس قبل از شروع به‌کار او این نکته را مد نظر قرار دهید: این شخص برای موفق شدن باید با چه کسانی آشنا شود؟ از سه نفر شروع کنید و او را به این افراد و هم‌تیمی‌ها معرفی کنید.
مشارکت همه همکاران
واتکینز پیشنهاد می‌کند برای سرعت بخشیدن به‌کار یک کارمند جدید همه همکاران تیم را با ایجاد «مسوولیت جمعی» مشارکت دهید تا این شخص بتواند موفق شود. گروت پیشنهاد می‌کند از یک نفر در تیم بخواهید اسپانسر شود و هر گاه عضو جدید دچار مشکل شد، نزد این شخص برود. این کار باعث تقویت مهارت‌های رهبری نیز می‌شود و کارمند جدید هم بدون آنکه لازم باشد وقت مدیر را با سوالات گاهاٌ بی معنی خود بگیرد، فیدبک لازم را به خوبی دریافت کند. ضمنا بخشی از مسوولیت‌ها از دوش شما نیز برداشته خواهد شد.
انتظارات باید از ابتدا مشخص باشند
کارمند جدید شما باید از ابتدا انتظارات شغلی خود را بداند. گروت توضیح می‌دهد که به‌عنوان مثال شرکتی در تگزاس هر کارمند جدید یا انتقالی، یک کپی از ارزیابی کارآیی دریافت می‌کند. مدیر فرم ارزیابی را از روز اول ارائه می‌دهد و به این ترتیب او از این ابزار استفاده می‌کند تا به کارمند جدید بگوید کارآیی او چگونه مورد ارزیابی قرار خواهد گرفت و مسوولیت او در سازمان چیست.
مسائل ریز و کوچک را در روزهای اول را نادیده نگیرید
خودتان را به جای کارمند جدید بگذارید. گروت می‌گوید: باید مطمئن شوید که روز اول کار او به شکل مثبتی خاطره انگیز باشد. شاید بیش از حد متواضعانه به نظر بیاید اما توجه به نکات ریز در نگرش وی تفاوت ایجاد می‌کند. همچنین با دادن کارت ویزیت به او، امكان بعضی دسترسی‌ها، معرفي كردن واحد‌ها می‌توانيد فضای خوشایندی را ایجاد کنيد. واتکینز توضیح می‌دهد که بعضی شرکت‌ها این مسائل ریز و کوچک را فراموش می‌کنند، درحالی‌که تاثیر منفی خود را می‌گذارد.
دیدگاهتان را بنویسید