مزایای سازمان دهی در حالی که نقش برنامه‌ریزی مدیران برای رسیدن به اهداف کسب‌وکار ضروری است ، بسیاری از برنامه‌ریزی دقیق می‌توانند به هدر بروند اگر مدیران نتوانند دارایی و منابع شرکت را به اندازه کافی سازمان دهی کنند. برخی از مزایای سازماندهی شامل موارد زیر هستند : سازمان اهداف فردی کارمندان را با اهداف کلی شرکت تقسیم می‌کند . اگر کارمندان بدون توجه به تصویر بزرگ‌تر کار می‌کنند ، سازمان انسجام لازم برای کار به عنوان یک واحد را از دست می‌دهد .

یک ساختار سازمانی خوب برای توسعه فعالیت‌های تجاری ضروری است . از آنجا که ساختار سازمانی پی‌گیری و پاسخگویی را بهبود می‌بخشد ، این ساختار به کسب و کارها کمک می‌کند تا منابع لازم برای رشد را تعیین کنند . به طور مشابه ، سازمان برای تنوع محصول ، مانند توسعه خط تولید جدید ، ضروری است .

سازمان به بهره‌وری کسب‌وکار کمک می‌کند و به کاهش ضایعات کمک می‌کند . به منظور به حداکثر رساندن کارایی ، برخی از شرکت‌ها عملیات را متمرکز می‌کنند در حالی که برخی کارها را با تقاضاهای مشتری یا منطقه‌ای ترتیب می‌دهند.

* یک ساختار سازمانی قوی ، ” زنجیره فرماندهی ” را روشن می‌سازد تا کارمندان بدانند که کدام مسیر را باید دنبال کنند . این به نوبه خود پاسخگویی را بهبود می‌بخشد ، که زمانی مهم است که نتایج اندازه‌گیری و آنالیز می‌شوند .

این فهرست کوتاهی از مزایای مدیران ( و کسب و کارها ) زمانی است که زمان را صرف سازماندهی می‌کنند. وقتی بحث به ساختار سازمانی خاص می‌آید , عوامل مختلفی مثل اندازه , صنعت , و اولویت مدیر وارد بازی می‌شوند .

انواع سازمان‌های ساختار سازمانی را می‌توان به روش‌های مختلفی ساختار بندی کرد ، و هر ساختار روشی را تعیین می‌کند که سازمان در آن عمل می‌کند و اجرا می‌کند . ساختار یک سازمان معمولا ً توسط چارت سازمانی نمایش داده می‌شود ( اغلب به سادگی یک نمودار ” نامیده می‌شود ) – نموداری که روابط متقابل مواضع خود را نشان می‌دهد . این نمودار نشان‌دهنده زنجیره فرماندهی و یا روابط قدرت بین افرادی است که در سطوح مختلف کار می‌کنند . همچنین تعداد لایه‌ها بین بالا و پایین‌ترین سطح مدیریتی را نشان می‌دهد . ساختار سازمانی همچنین محدوده کنترل یا تعداد زیردستان را که یک ناظر دارد را دیکته می‌کند . یک سازمان با چند لایه دامنه وسیعی از کنترل دارد و هر مدیر تعداد زیادی از زیردستان را سرپرستی می‌کند ؛ با یک محدوده باریک کنترل ، تنها تعداد محدودی از زیردستان به هر مدیر گزارش می‌دهند . ساختار یک سازمان مشخص می‌کند که سازمان چگونه عمل خواهد کرد و اجرا خواهد کرد.

ساختار بخش بندی شده  یک روش ساختاربندی یک سازمان با تقسیم است . با این ساختار ، هر عملکرد سازمانی بخش مختص خود را دارد .

هر بخش می‌تواند مربوط به محصولات یا جغرافیای سازمان باشد . هر بخش شامل تمام منابع و وظایف لازم در آن برای پشتیبانی از آن خط محصول خاص یا جغرافیا است ( برای مثال ، بخش مالی ، IT و بخش‌های بازاریابی ) . ساختارهای بخش محصول و محصول را می‌توان به شرح زیر توصیف کرد :

* تولید محصول : یک ساختار بخش که توسط تولید محصول سازماندهی می‌شود به این معنی است که فعالیت‌های مختلف مربوط به محصول یا خدمت تحت اختیار یک مدیر هستند . برای مثال , در صورتی که شرکت اس .

* منطقه جغرافیایی : جغرافیای جغرافیایی شامل فعالیت‌های گروهی براساس جغرافیا مانند آسیا / اقیانوسیه یا تقسیم آمریکای‌لاتین است . اهمیت جغرافیایی به ویژه در صورتی مهم است که سلایق و پاسخ‌های برند در مناطق مختلف متفاوت باشد , زیرا انعطاف‌پذیری در پیشنهادها محصول و استراتژی‌های بازاریابی را فراهم می‌کند .

ساختار وظیفه‌ای در یک ساختار وظیفه‌ای , یک پیکره بندی مشترک , یک سازمان توسط حوزه‌های تخصصی ( مانند it , مالی , عملیات و بازاریابی ) به گروه‌های کوچک‌تر تقسیم می‌شود . برخی به این حوزه‌های کارکردی به عنوان ” سیلوهای ” اشاره دارند که عمودی هستند و از یکدیگر جدا شده‌اند . بر این اساس , تیم مدیریت ارشد شرکت معمولا ً از چندین سرپرست عملکردی ( مانند افسر ارشد مالی و افسر ارشد عملیاتی ) تشکیل شده‌است . ارتباطات عموما ً در هر دپارتمان وظیفه‌ای رخ می‌دهد و از طریق روسای بخش به بخش‌های مختلف منتقل می‌شود .

گفته می‌شود که دپارتمان‌های وظیفه‌ای کارایی عملیاتی بیشتری را ارائه می‌کنند , زیرا کارمندان دارای مهارت‌ها و دانش مشترک براساس کاری که انجام می‌دهند , جمع می‌شوند . بنابراین هر گروه از متخصصان می‌توانند مستقل عمل کنند و مدیریت به‌عنوان نقطه ارتباط متقابل بین حوزه‌های وظیفه‌ای عمل کند . این ترتیب باعث افزایش تخصص می‌شود .

یکی از معایب این ساختار این است که گروه‌های عملکردی مختلف ممکن است با یکدیگر ارتباط برقرار نکنند که می‌تواند منجر به کاهش انعطاف‌پذیری و نوآوری در کسب‌وکار شود . سازه‌های کارکردی نیز ممکن است مستعد دید تونل باشند و هر کارکردی که سازمان را تنها از درون چارچوب عملیات خود می‌بیند . تلاش‌های اخیر برای خنثی کردن این گرایش‌ها شامل استفاده از تیم‌هایی است که از خطوط اداری سنتی عبور می‌کنند و ارتباطات کارکردی متقابل را ترویج می‌کنند.

ساختارهای کاربردی در بسیاری از سازمان‌ها در بسیاری از صنایع ظاهر می‌شوند . آن‌ها ممکن است بیش‌ترین تاثیر را در شرکت‌های بزرگ داشته باشند که کالاهای نسبتا ً همگن تولید می‌کنند . شرکت‌های کوچک‌تر که نیاز به انطباق‌پذیری و نوآوری بیشتری دارند , ممکن است در سیلوهای ارتباطی و خلاقیت که ناشی از ساختارهای وظیفه‌ای است , احساس محدودیت کنند .

ساختار ماتریسی : ساختار ماتریسی نوعی ساختار سازمانی است که در آن افراد با دو دیدگاه متفاوت عملیاتی گروه‌بندی می‌شوند ; این ساختار هم دارای مزایا و معایبی است , اما به طور کلی برای شرکت‌ها به اندازه کافی بزرگ است تا پیچیدگی افزایش یابد .

در ساختار ماتریسی ، این شرکت توسط هر دو محصول و هم تابع سازماندهی شده‌است . خطوط تولید به طور افقی مدیریت می‌شوند و توابع به صورت عمودی مدیریت می‌شوند . این بدان معنی است که هر عملکرد – به عنوان مثال ، تحقیق ، تولید ، فروش ، و دارایی – بخش‌های داخلی جداگانه‌ای برای هر محصول دارد . در سازمان‌های ماتریس ، این شرکت توسط ساختاری که انتخاب می‌کند گروه‌بندی می‌شود . دیدگاه‌های سازمانی متداول شامل عملکرد و محصول ، عملکرد و منطقه و یا محصول و یا محصول هستند . در یک سازمان که با عملکرد و محصول گروه‌بندی می‌شود ، برای مثال ، هر خط محصول مدیریت خواهد داشت که مربوط به هر تابع است . اگر سازمان سه کارکرد و سه محصول داشته باشد ، ساختار ماتریس نه ( ۳ * ۳ ) تعاملات مدیریتی بالقوه دارد . این مثال نشان می‌دهد که چگونه ساختارهای ماتریسی به طور ذاتی با ساختارهای خطی دیگر مقایسه می‌شوند .

طرفداران مدیریت ماتریس استدلال می‌کنند که این ساختار به اعضای تیم اجازه می‌دهد تا اطلاعات بیشتری را در مرزه‌ای کاری به اشتراک بگذارند ، که به مساله silo مدیریت عملکردی می‌پردازد . ساختار ماتریس به تخصصی سازی نیز امکان می‌دهد ، که می‌تواند عمق دانش را افزایش داده و افراد را قادر سازد براساس نیازهای پروژه تعیین شوند .

یکی از مضرات ساختار ماتریس‌ها ، پیچیدگی افزایش‌یافته در زنجیره فرماندهی است زمانی که کارمندان به مدیران اجرایی و هم وظیفه‌ای تخصیص داده می‌شوند . این ترتیب می‌تواند منجر به نسبت کارمند به کارمند شود که به نوبه خود می‌تواند هزینه‌ها را افزایش داده یا منجر به وفاداری کارمندان متناقض شود. همچنین می‌تواند در تصمیم‌گیری ترافیک ایجاد کند اگر مدیر یک طرف ماتریس با مدیر دیگری مخالف باشد . قدرت نامحسوس

 در یک ساختار ماتریسی می‌تواند تصمیم‌گیری و حل تعارض را مختل کند .

ساختار ماتریس باید تنها زمانی مورد استفاده قرار گیرد که پیچیدگی عملیاتی سازمان آن را تضمین کند . شرکتی که در مناطق مختلف با محصولات مختلف کار می‌کند ممکن است نیازمند تعامل بین تیم‌های توسعه محصول و متخصصان بازاریابی جغرافیایی باشد – که پیشنهاد می‌دهد که یک ماتریس سودمند باشد . شرکت‌های بزرگ‌تر با نیاز به حجم زیادی از ارتباطات بین دپارتمانی به طور کلی از این مدل سود می‌برند .

درک خود جواب سوال ( های ) زیر را بررسی کنید تا ببینید چطور می‌توانید موضوعات مطروحه در بالا را درک کنید . این آزمون کوتاه به سمت درجه شما در کلاس حساب نمی‌شود و شما می‌توانید تعداد دفعات نامحدودی آن را بازپس بگیرید .

از این آزمون برای بررسی درک خود استفاده کنید و تصمیم بگیرید که آیا ( ۱ ) بخش قبلی را بررسی کنید یا ( ۲ ) به بخش بعدی بروید .