مدیریت تغییر سازمانی
مدیریت تغییر سازمانی
پیتر دراکر:
دگرگونی را نمی توان مهار نمود، ولی می توان از آن پیش افتاد.
نورمن میلر:
این قانون زندگی بود، بسی ستمکار، اما بی طرف، که یا باید تغییر کنیم و یا برای دگرگون نشدن خود، بهای گزافی بپردازیم.
انسان از ابتدای خلقت، با محیط متغیر و متحولی که او را در برگرفته، دائماً در تعامل بوده است. حدود 500 سال قبل از میلاد مسیح، هراکلیوس فیلسوف یونانی اظهار داشت: «هیچ کس بیش از یک بار نمی تواند در یک رودخانه جاری شنا کند». این نشان می دهد که از دیر باز «تغییر» با چنین باریک بینی هایی مورد توجه بوده است. با این وجود آدمی ثبات را دوست دارد، زیرا در تغییر ترس از ناشناخته ها نهفته است.
تغییر سازمانی امری پیچیده و پدیده ای غیرقابل پیش بینی است. در هر سازمانی تواناییهای بالقوه‌ای وجود دارد که می توان به نحو مطلوبی از آنها در جهت تغییر و ارتقای عملکرد سازمانی بهره برد. موفقیت هر تغییر تا حدود زیادی به مهارتهای مدیریتی کارگزاران تغییر بستگی دارد که فرایندهای تغییر را تسهیل و حمایت می‌کنند. مدیران سازمانی باید مهارت درگیر شدن با چالشهای تغییر را داشته باشند و از آن جهت فرصتی برای پویایی سیستم و در نهایت کسب مزیتهای پایدار رقابتی سود جویند، چرا که تنها راه بقاء، تکامل و توسعه سازمانی، مدیریت و بهره برداری از این چالش بزرگ در جهت اهداف سازمانی است.
تعریف تغییر سازمانی:
- تغییر سازمانی عبارت است از قبول یک فکر یا ایده جدید و یا رفتار جدید در سازمان
- تغییر سازمانی عبارتست از حرکت از یک وضعیت ثابت به یک وضعیت ثابت دیگر از طریق یک سلسله اقدامات و مراحل پیش بینی شده و با برنامه قبلی.( کرت لوین)
- انتقال از وضعیت موجود به وضعیتی دیگر خواه خوشایند و یا ناخوشایند.
ماهیت تغییر سازمانی:
در گذشته ثبات و پایداری به صورت نوعی هنجار در آمده بود و تغییر به صورت تدریجی انجام می گرفت. امروزه اغلب تغییرات سازمانی به صورت سریع و برق آساست.
تغییرات ممکن است مثبت و مطلوب و یا منفی و نامطلوب باشند، که در هر صورت به دو شکل بروز می کنند، تغییرات برنامه ریزی شده و تغییرات برنامه ریزی نشده.
. تغییر برنامه ریزی شده
این دسته از تغییرات، تلاشی هدفمند و سنجیده می باشند که توسط مدیران و بنا به نیاز سازمان در جهت ارتقای سطح عملکرد سازمانی به عمل می آیند. هدف از این تلاش تبدیل وضع موجود به وضع مطلوب می باشد.
. تغییر برنامه ریزی شده:
1-1. تغییرات بنیادی یا تغییرات چارچوب شکن:
تغییرات بنیادی یا تغییرات چارچوب شکن تغییراتی هستند که منجر به بازسازی گسترده سازمان و اجزای سیستم هایش می شوند. تغییرات بنیادی سازمانی اغلب بر اثر وقایع مهمی همچون انتصاب مدیر اجرایی جدید، مالکیت جدید به علت الحاق و انتقال سازمانی یا شکست در دستیابی به نتایج، ایجاد می شود. در دوره عمر سازمان، گاهی چنین اتفاق می افتد که حیات و بقای آن وابسته به وقوع تغییرات بنیادی می شود.
1-2. تغییر ات افزایشی:
این نوع تغییر از نظر بنیادی اثر کمتری دارد و بیشتر در جهت تکامل طبیعی سازمان می باشد. معرفی محصولات، فن آوری و سیستم های جدید مثالهایی از زمره تغییرات افزایشی بشمار می آیند.
- تغییر برنامه ریزی نشده
همانطور که می دانیم سازمان و محیط خارج سازمانی بطور پیوسته در حال تغییر می‌باشند. گاهی این تغییرات، بدون برنامه ریزی قبلی و بصورت خودبخودی به وجود می‌آیند که عمدتاً منشاء برون سازمانی دارند. این تغییرات ممکن است در جهت منافع سازمانی بوده و به عنوان فرصت تلقی شوند، و برخی اوقات هم برای سازمان مشکلاتی را ایجاد می‌نمایند. مانند تغییر در عملکرد رقبا، تغییر قوانین و مقررات دولتی، تغییر سیاست کشورها، و بروز تحولات اقتصادی.
عوامل ایجاد یا فشارها برای تغییر سازمانی:
الف) عوامل داخلی
ب) عوامل خارجی
الف) عوامل داخلی
- اختلاف بین عملکرد ایده آل و وضعیت موجود
- نیروهای چرخه حیات
- ارزشهای کاری
- تنوع شغلی
الف) عوامل داخلی
- اختلاف بین عملکرد ایده آل و وضعیت موجود
شاید اساسی ترین فشارها برای تغییر مربوط به اختلافات با عملکرد ایده آل، یا تفاوتهای بین عملکرد جاری و عملکرد ایده آل باشد. اگر یک فرد، گروه، دسته یا سازمان به انتظارات خود دست نیابد، این امر، تغییر در تاکتیکها، استراتژی ها و فرایندها را بدنبال خواهد داشت. عدم دستیابی به انتظارات، وضعیت نامطلوبی است که اغلب علت و انگیزه تغییر می شود.
الف) عوامل داخلی
- نیروهای چرخه حیات
سازمانها ضمن رشد، تمایل به رویاروئی با نیروهای چرخه حیات قابل پیش بینی، دارند نه همه سازمانها. ولی اغلب آنها با فشارهای مشابهی در چرخه حیات خود مواجه می شوند.
الف) عوامل داخلی
- ارزشهای کاری
سازمانها برای پاسخ به تغییر ارزشها تحت فشار قرار می گیرند. برخی از بارزترین تغییرات از این قرارند: انحطاط التزامهای اخلاقی برای داشتن یک شغل، سقوط حس وفاداری سازمانی، بی قیدی بیشتر نسبت به ترقی و پیشرفت، تنوع بیشتر در شیوه های زندگی و طرح های شغلی و جابجایی بیشتر کارکنان.
الف) عوامل داخلی
- تنوع شغلی
امکانات جذابتر برای فراغت و سرگرمی، کارکنان را تشویق می کند تا بیشتر طرحهای کار متنوع را از سازمان تقاضا کند، مانند مشارکت و انعطاف شغل، انعطاف در زمان کار به اضافه زمانی برای دور بودن از کار. با افزایش کاربرد کامپیوتر بعضی از افراد کار خود را بکار در منزل و بر روی کامپیوتری که به دفترشان متصل است، خلاصه کرده اند.
الف) عوامل خارجی
- پیشرفتهای فن‌آوری
- تغییردر ارزشهای اجتماعی
- تغییر و توسعه روابط بین الملل
- تغییرات حوزه کسب و کار
- تغییر در کالا ها و خدمات
الف) عوامل خارجی
- پیشرفتهای فن‌آوری
یکی از عواملی که بویژه پس از ظهور فناوری‌های اطلاعاتی و ارتباطاتی پیوسته باعث تغییرات سازمانی شده، ظهور فناوری‌های جدید است. ظهور یک فناوری باعث می‌شود سازمان از جنبه‌های مختلفی تحت فشار قرار بگیرد که از جمله آنها می توان به بکارگیری فن آوری جدید توسط رقبا و کاراتر بودن فن آوری جدید اشاره نمود.
در نیمه اول قرن بیستم، اختراعات 50% افزایش یافت. در حالیکه در نیمه دوم قرن بیستم چهار برابر شد. این سرعت تغییرات ممکن است مربوط به فن‌آوریهای جدید باشد، نظیر کابلهای نوری، ویدئو کنفرانس ها و … . فن‌آوریهای نو به قدری سریع رشد یافته‌اند که هنوز امکان بهره‌برداری از تمام آنها فراهم نشده است، در حالیکه قبلاً پیشرفتهای بدست آمده بطور کامل مورد استفاده قرار می‌گرفت.
الف) عوامل خارجی
- تغییر در ارزشهای اجتماعی
تغییر در ارزشهای اجتماعی نظیر تغییر ارزشهایی که از نظر خرید کالا و خدمات از سازمانها، خرید مصرف کننده را تحت تأثیر قرار می‌دهد بر نحوه عملکرد سازمانها تأثیر بسزایی دارد. مدیران باید دلواپس تغییر ذائقه و پسند مشتری باشند، زیرا ممکن است که یک محصول به علتی جزئی و سطحی تقاضای خود را از دست بدهد. سلیقه ها بی توجه به آنکه روش های قبلی کاراتر و یا راحت تر بوده اند، تغییر می کنند. این شایعه که یک محصول موجب بروز فشار خون بالا و یا سایر صدمات جسمانی می گردد، می تواند تقاضای مصرف آن را از بین ببرد، حتی اگر این شایعات دروغ باشند
الف) عوامل خارجی
- تغییر و توسعه روابط بین الملل
احتمالاً تا کنون گفته آنان را که می‌گویند دنیا کوچکتر می‌شود را شنیده‌اید. کلیش می‌گوید اینها در دنیای امروز، در میان کشورها، غالباً تحت عنوان وابستگی رشد توصیف می‌شوند. ایالات متحده دیگر مانند گذشته، بزرگ بشمار نمی‌رود. وابستگی رشد وترقی توسط خیلی ازکارخانه‌ها بوجود آمده‌اند. در سطح ملی، کشورها ممکن است سهمی برای اهداف دفاع ملی متقابل داشته باشند که در بین سازمانها اجرا شود، مثل ناتو. در سطح سازمانی، یک شرکت ممکن است به منابع طبیعی نیاز داشته باشد که از کشور خودش نتواند تأمین نماید، یا یک شرکت از یک کشوری، ممکن است با کشور دیگری در کارهای اجرایی مشارکت نماید. یک نتیجه وابستگی این است که سازمانها باید درباره اتفاقاتی که درسرتاسر جهان می‌افتد، به یکدیگر وابسته باشند. وابستگیهای بین‌المللی هم فرصتها وهم تهدیداتی بهمراه دارد. خیلی از شرکتهایی که در بازارهای بین‌المللی حضور یافته‌اند، بیشتر فرصتها برای افزایش فروش را از بازارهای ایالات متحده سلب کرده‌اند
الف) عوامل خارجی
- تغییرات حوزه کسب و کار
سازمانها در هر لحظه دارای کسب و کار مشخصی هستند. بسته به شرایط ممکن است این کسب و کار در گذر زمان دچار تغییر و تحول شود. به عنوان مثال، فروش اینترنتی یکی از الگوهای جدید کسب و کار است که فروشگاه‌ها باید به آن نظر داشته باشند. بنابراین تغییراتی که در حوزه کسب و کار یک سازمان رخ می‌دهد، می‌تواند سازمان را دچار تغییر نماید.
الف) عوامل خارجی
- تغییر در کالا ها و خدمات
تغییر در محصولات و خدمات مربوط به ارائه محصولات جدید، تغییر در شیوه تولید یا به طور کلی راه اندازی خطوط جدید تولید می شود. شکل های تازه سخت افزار و تجهیزات خودکار کارخانه یا صندوق های دریافت و پرداخت خودکار بانکها، تحت این عنوان قرار می گیرد. افزون بر این، فن آوری های جدید مثل شیوه «تحویل بموقع» در کنترل موجودی کالا نیز که بیشتر به نظام و شیوه های عملی انجام کار مربوط می شود تا به ماشین آلات، در این مقوله قرار دارد.
- بیان یا ایجاد مأموریت و اهداف جدید
- بروز رسانی مکانیزم های هماهنگی وطراحی سازمانی
- بهبود فن آوری و تسهیل و تسریع روند کاری
- بروز رسانی طراحی شغلی فردی و گروهی
- تبیین یا ایجاد طرحهای عملیاتی و استراتژیک
- روشن سازی یا ایجاد باورها و ارزشهای مهم
- بروز رسانی امور گزینش و استخدام
- بهبود دانش و مهارت کارکنان
- ارتقای سطح زندگی و رفاه معیشتی کارکنان
- بهبود بهره وری سازمان
فرایندتغییر:
- خروج از انجماد
- تغییر
- انجماد مجدد یا تثبیت مجدد
- خروج از انجماد
خروج از انجماد، مسئولیتی است مدیریتی، برای آماده کردن موقعیت بمنظور ایجاد تغییر. این مرحله شامل تأیید نکردن روش و رفتارهای موجود جهت ایجاد احساس نیاز به یک چیز جدید و تازه می‌باشد. بعبارتی، شامل کاهش نیروهایی است که عملکرد سازمان را در وضع موجود و فعلی حفظ می کنند. در این مرحله باید کلیه نیروها و محرکهایی که دائماً بر روی انسان اثر می گذارند، دگرگون ساخت، به نحوی که تعادل انسان آنچنان به هم بخورد که انگیزه کافی برای تغییر یافتن و کسب تعادل جدید در او پیدا شود.
- تغییر
مرحله تغییر، رفتار سازمان یا تشکیلات را به وضع جدید تغییر می دهد و دربرگیرنده رفتارها، ارزشها و حالتهای جدید از طریق تغییر در مراحل و ساختار های سازمانی است. در این مرحله عامل تغییر به هدایت و توجیه افراد و گروهها در جهت لزوم تغییر و فرایند آن می پردازد و ممکن است این کار را در سطح سازمان به مرحله ی اجرا در آورد.
- تثبیت مجدد
فراگردی را که بوسیله آن رفتار اکتسابی تازه به صورت رفتار الگو یافته ای با شخصیت و یا روابط عاطفی همساز و یگانه می شود، تثبیت مجدد یا انجماد مجدد رفتار می نامند.که آخرین مرحله مسئولیت مدیریتی در تغییر برنامه ریزی شده است این مرحله سازمان را در وضع جدید متعادل نگه می دارد. تثبیت غالباً با استفاده از مکانیزمهای حمایتی مانند فرهنگ، الگوها، سیاستها و ساختارهای سازمانی که وضع سازمانی جدید را تقویت می کنند، انجام می شود. هدف این مرحله حفظ نتایج مطلوب ناشی از تغییر می باشد. ارزیابی قسمت اصلی این مرحله می باشد، که اطلاعاتی راجع به هزینه و منافع تغییر ارائه می دهد. زمانی که انجماد مجدد با شکست مواجه شود و یا به فراموشی سپرده شود، احتمال دارد بهترین تغییرات مورد نظر به فراموشی سپرده شوند و یا ناقص به اجرا در آیند.
سطوح تغییر:
- سطح تغییرات دانشی
- سطح تغییرات گرایشی
- سطح تغییرات رفتاری فردی
- سطح تغییرعملکرد گروهی و یا سازمانی
- سطح تغییرات دانشی
تغییر در این سطح می تواند در نتیجه خواندن یک کتاب یا یک مقاله انجام شود.
- سطح تغییرات گرایشی
این نوع تغییرات دارای بار اضافی مثبت و منفی عاطفی هستند که همین امر تغییر گرایشها را از تغییر دانش مشکل تر می کند.
- سطح تغییرات رفتاری فردی
در این نوع تغییر ممکن است با وجود داشتن آگاهی، دانش و مشارکت عملکرد فرد، قدرت این را نداشته باشد. مثلاً رهبر بصورتی قابل ملاحظه مسئولیتهای تصمیم گیری را با زیردستان خود در میان گذارد به همین دلیل این نوع تغییر نسبت به دو تغییر قبل وقت گیر ومشکل تر می باشد.
- سطح تغییرعملکرد گروهی و یا سازمانی
ایجاد تغییرات اساسی و مهم در سطح مشارکت پیروان در همه سازمان اقدامی بسیار پیچیده می باشد، زیرا آنچه که در این سطح انجام می گیرد، تغییر عادات، هنجارها و سنتهایی است که طی سالها شکل گرفته است.
استراتژیهای تغییر برنامه ریزی شده
- فشار و اجبار
- ترغیب عقلایی
- قدرت مشترک
- فشار و اجبار
مدیرانی که این استراتژی را بکار می گیرند از قدرت و اختیار خود برای مجبور‌کردن زیردستان به پیروی از دستورالعمل های تغییر استفاده می‌کنند. این حالت می‌تواند همراه با پیشنهادهایی برای پاداش و یا تهدید به تنبیه باشد. زیردستان با انجام آنچه که مدیر می خواهد، پاسخ می دهند. ولی، آنچه که در اصل آنها را وادار به چنین کاری می‌کند، بدست آوردن پاداش و یا گریز از تنبیه است. اما یک مزیت تغییر آمرانه سرعت آن است که رهبران با استفاده از قدرت مقام اغلب می توانند به فوریت تغییر را تحمیل نمایند. یکی از مضرات دستوری گذرا بودن آن است، تا زمانی می توان آن را حفظ کرد که اقتدار رهبر آشکار باشد و یا امکان پاداش دادن یا تنبیه کردن وجود داشته باشد. تا بدین ترتیب سبب شود آن تغییر محکم و پابرجا بماند.
- ترغیب عقلایی
مدیرانی که این استراتژی را به کار می برند سعی دارند تا از طریق انتقال اطلاعات ویژه، حمایت علمی و یا بحث منطقی، تغییر را به وجود بیاورند. این یک استراتژی مبتنی بر اطلاعات است که سعی دارد افراد را وادار به پذیرش دستور العمل های تغییر کند. در این استراتژی مدیران با توضیح اهمیت موضوع مورد نظر و شرح فواید آن برای کلیه افراد سازمان سعی می‌کنند همکاری کلیه کارکنان را جلب نمایند. زمانی که این استراتژی موفقیت آمیز باشد، نتیجه آن نسبت به روش فشار و اجبار بیشتر دوام خواهد داشت و بیشتر از آن باعث تغییر داخلی می‌گردد. در این استراتژی مدیران نیاز ویژه‌ای به داشتن مهارتهای ارتباطی دارند.
- قدرت مشترک
مدیرانی که این استراتژی را بکار می برند، افراد دیگر را به صورت فعّال و صمیمانه در برنامه ریزی و تصمیم‌گیری های کلیدی در مورد هر تغییری که بر آنان اثرگذار خواهد بود، مشارکت می دهند. این استراتژی که استراتژی باز آموزی هنجاری نیز نامیده می شود، با استفاده از ارزشها و هنجارهای گروهی و فردی و اهداف مشترک سعی در جلب همکاری افراد در برنامه ریزی و اجرای تغییرات دارند. به علت مشارکت و درگیری در امور، این استراتژی تعهدی درونی و دراز مدت برای تغییر در افراد ایجاد می کند.
مدیریت تغییر سازمانی
پیتر دراکر:
دگرگونی را نمی توان مهار نمود، ولی می توان از آن پیش افتاد.
نورمن میلر:
این قانون زندگی بود، بسی ستمکار، اما بی طرف، که یا باید تغییر کنیم و یا برای دگرگون نشدن خود، بهای گزافی بپردازیم.
انسان از ابتدای خلقت، با محیط متغیر و متحولی که او را در برگرفته، دائماً در تعامل بوده است. حدود 500 سال قبل از میلاد مسیح، هراکلیوس فیلسوف یونانی اظهار داشت: «هیچ کس بیش از یک بار نمی تواند در یک رودخانه جاری شنا کند». این نشان می دهد که از دیر باز «تغییر» با چنین باریک بینی هایی مورد توجه بوده است. با این وجود آدمی ثبات را دوست دارد، زیرا در تغییر ترس از ناشناخته ها نهفته است.
تغییر سازمانی امری پیچیده و پدیده ای غیرقابل پیش بینی است. در هر سازمانی تواناییهای بالقوه‌ای وجود دارد که می توان به نحو مطلوبی از آنها در جهت تغییر و ارتقای عملکرد سازمانی بهره برد. موفقیت هر تغییر تا حدود زیادی به مهارتهای مدیریتی کارگزاران تغییر بستگی دارد که فرایندهای تغییر را تسهیل و حمایت می‌کنند. مدیران سازمانی باید مهارت درگیر شدن با چالشهای تغییر را داشته باشند و از آن جهت فرصتی برای پویایی سیستم و در نهایت کسب مزیتهای پایدار رقابتی سود جویند، چرا که تنها راه بقاء، تکامل و توسعه سازمانی، مدیریت و بهره برداری از این چالش بزرگ در جهت اهداف سازمانی است.
تعریف تغییر سازمانی:
- تغییر سازمانی عبارت است از قبول یک فکر یا ایده جدید و یا رفتار جدید در سازمان
- تغییر سازمانی عبارتست از حرکت از یک وضعیت ثابت به یک وضعیت ثابت دیگر از طریق یک سلسله اقدامات و مراحل پیش بینی شده و با برنامه قبلی.( کرت لوین)
- انتقال از وضعیت موجود به وضعیتی دیگر خواه خوشایند و یا ناخوشایند.
ماهیت تغییر سازمانی:
در گذشته ثبات و پایداری به صورت نوعی هنجار در آمده بود و تغییر به صورت تدریجی انجام می گرفت. امروزه اغلب تغییرات سازمانی به صورت سریع و برق آساست.
تغییرات ممکن است مثبت و مطلوب و یا منفی و نامطلوب باشند، که در هر صورت به دو شکل بروز می کنند، تغییرات برنامه ریزی شده و تغییرات برنامه ریزی نشده.
. تغییر برنامه ریزی شده
این دسته از تغییرات، تلاشی هدفمند و سنجیده می باشند که توسط مدیران و بنا به نیاز سازمان در جهت ارتقای سطح عملکرد سازمانی به عمل می آیند. هدف از این تلاش تبدیل وضع موجود به وضع مطلوب می باشد.
. تغییر برنامه ریزی شده:
1-1. تغییرات بنیادی یا تغییرات چارچوب شکن:
تغییرات بنیادی یا تغییرات چارچوب شکن تغییراتی هستند که منجر به بازسازی گسترده سازمان و اجزای سیستم هایش می شوند. تغییرات بنیادی سازمانی اغلب بر اثر وقایع مهمی همچون انتصاب مدیر اجرایی جدید، مالکیت جدید به علت الحاق و انتقال سازمانی یا شکست در دستیابی به نتایج، ایجاد می شود. در دوره عمر سازمان، گاهی چنین اتفاق می افتد که حیات و بقای آن وابسته به وقوع تغییرات بنیادی می شود.
1-2. تغییر ات افزایشی:
این نوع تغییر از نظر بنیادی اثر کمتری دارد و بیشتر در جهت تکامل طبیعی سازمان می باشد. معرفی محصولات، فن آوری و سیستم های جدید مثالهایی از زمره تغییرات افزایشی بشمار می آیند.
- تغییر برنامه ریزی نشده
همانطور که می دانیم سازمان و محیط خارج سازمانی بطور پیوسته در حال تغییر می‌باشند. گاهی این تغییرات، بدون برنامه ریزی قبلی و بصورت خودبخودی به وجود می‌آیند که عمدتاً منشاء برون سازمانی دارند. این تغییرات ممکن است در جهت منافع سازمانی بوده و به عنوان فرصت تلقی شوند، و برخی اوقات هم برای سازمان مشکلاتی را ایجاد می‌نمایند. مانند تغییر در عملکرد رقبا، تغییر قوانین و مقررات دولتی، تغییر سیاست کشورها، و بروز تحولات اقتصادی.
عوامل ایجاد یا فشارها برای تغییر سازمانی:
الف) عوامل داخلی
ب) عوامل خارجی
الف) عوامل داخلی
- اختلاف بین عملکرد ایده آل و وضعیت موجود
- نیروهای چرخه حیات
- ارزشهای کاری
- تنوع شغلی
الف) عوامل داخلی
- اختلاف بین عملکرد ایده آل و وضعیت موجود
شاید اساسی ترین فشارها برای تغییر مربوط به اختلافات با عملکرد ایده آل، یا تفاوتهای بین عملکرد جاری و عملکرد ایده آل باشد. اگر یک فرد، گروه، دسته یا سازمان به انتظارات خود دست نیابد، این امر، تغییر در تاکتیکها، استراتژی ها و فرایندها را بدنبال خواهد داشت. عدم دستیابی به انتظارات، وضعیت نامطلوبی است که اغلب علت و انگیزه تغییر می شود.
الف) عوامل داخلی
- نیروهای چرخه حیات
سازمانها ضمن رشد، تمایل به رویاروئی با نیروهای چرخه حیات قابل پیش بینی، دارند نه همه سازمانها. ولی اغلب آنها با فشارهای مشابهی در چرخه حیات خود مواجه می شوند.
الف) عوامل داخلی
- ارزشهای کاری
سازمانها برای پاسخ به تغییر ارزشها تحت فشار قرار می گیرند. برخی از بارزترین تغییرات از این قرارند: انحطاط التزامهای اخلاقی برای داشتن یک شغل، سقوط حس وفاداری سازمانی، بی قیدی بیشتر نسبت به ترقی و پیشرفت، تنوع بیشتر در شیوه های زندگی و طرح های شغلی و جابجایی بیشتر کارکنان.
الف) عوامل داخلی
- تنوع شغلی
امکانات جذابتر برای فراغت و سرگرمی، کارکنان را تشویق می کند تا بیشتر طرحهای کار متنوع را از سازمان تقاضا کند، مانند مشارکت و انعطاف شغل، انعطاف در زمان کار به اضافه زمانی برای دور بودن از کار. با افزایش کاربرد کامپیوتر بعضی از افراد کار خود را بکار در منزل و بر روی کامپیوتری که به دفترشان متصل است، خلاصه کرده اند.
الف) عوامل خارجی
- پیشرفتهای فن‌آوری
- تغییردر ارزشهای اجتماعی
- تغییر و توسعه روابط بین الملل
- تغییرات حوزه کسب و کار
- تغییر در کالا ها و خدمات
الف) عوامل خارجی
- پیشرفتهای فن‌آوری
یکی از عواملی که بویژه پس از ظهور فناوری‌های اطلاعاتی و ارتباطاتی پیوسته باعث تغییرات سازمانی شده، ظهور فناوری‌های جدید است. ظهور یک فناوری باعث می‌شود سازمان از جنبه‌های مختلفی تحت فشار قرار بگیرد که از جمله آنها می توان به بکارگیری فن آوری جدید توسط رقبا و کاراتر بودن فن آوری جدید اشاره نمود.
در نیمه اول قرن بیستم، اختراعات 50% افزایش یافت. در حالیکه در نیمه دوم قرن بیستم چهار برابر شد. این سرعت تغییرات ممکن است مربوط به فن‌آوریهای جدید باشد، نظیر کابلهای نوری، ویدئو کنفرانس ها و … . فن‌آوریهای نو به قدری سریع رشد یافته‌اند که هنوز امکان بهره‌برداری از تمام آنها فراهم نشده است، در حالیکه قبلاً پیشرفتهای بدست آمده بطور کامل مورد استفاده قرار می‌گرفت.
الف) عوامل خارجی
- تغییر در ارزشهای اجتماعی
تغییر در ارزشهای اجتماعی نظیر تغییر ارزشهایی که از نظر خرید کالا و خدمات از سازمانها، خرید مصرف کننده را تحت تأثیر قرار می‌دهد بر نحوه عملکرد سازمانها تأثیر بسزایی دارد. مدیران باید دلواپس تغییر ذائقه و پسند مشتری باشند، زیرا ممکن است که یک محصول به علتی جزئی و سطحی تقاضای خود را از دست بدهد. سلیقه ها بی توجه به آنکه روش های قبلی کاراتر و یا راحت تر بوده اند، تغییر می کنند. این شایعه که یک محصول موجب بروز فشار خون بالا و یا سایر صدمات جسمانی می گردد، می تواند تقاضای مصرف آن را از بین ببرد، حتی اگر این شایعات دروغ باشند
الف) عوامل خارجی
- تغییر و توسعه روابط بین الملل
احتمالاً تا کنون گفته آنان را که می‌گویند دنیا کوچکتر می‌شود را شنیده‌اید. کلیش می‌گوید اینها در دنیای امروز، در میان کشورها، غالباً تحت عنوان وابستگی رشد توصیف می‌شوند. ایالات متحده دیگر مانند گذشته، بزرگ بشمار نمی‌رود. وابستگی رشد وترقی توسط خیلی ازکارخانه‌ها بوجود آمده‌اند. در سطح ملی، کشورها ممکن است سهمی برای اهداف دفاع ملی متقابل داشته باشند که در بین سازمانها اجرا شود، مثل ناتو. در سطح سازمانی، یک شرکت ممکن است به منابع طبیعی نیاز داشته باشد که از کشور خودش نتواند تأمین نماید، یا یک شرکت از یک کشوری، ممکن است با کشور دیگری در کارهای اجرایی مشارکت نماید. یک نتیجه وابستگی این است که سازمانها باید درباره اتفاقاتی که درسرتاسر جهان می‌افتد، به یکدیگر وابسته باشند. وابستگیهای بین‌المللی هم فرصتها وهم تهدیداتی بهمراه دارد. خیلی از شرکتهایی که در بازارهای بین‌المللی حضور یافته‌اند، بیشتر فرصتها برای افزایش فروش را از بازارهای ایالات متحده سلب کرده‌اند
الف) عوامل خارجی
- تغییرات حوزه کسب و کار
سازمانها در هر لحظه دارای کسب و کار مشخصی هستند. بسته به شرایط ممکن است این کسب و کار در گذر زمان دچار تغییر و تحول شود. به عنوان مثال، فروش اینترنتی یکی از الگوهای جدید کسب و کار است که فروشگاه‌ها باید به آن نظر داشته باشند. بنابراین تغییراتی که در حوزه کسب و کار یک سازمان رخ می‌دهد، می‌تواند سازمان را دچار تغییر نماید.
الف) عوامل خارجی
- تغییر در کالا ها و خدمات
تغییر در محصولات و خدمات مربوط به ارائه محصولات جدید، تغییر در شیوه تولید یا به طور کلی راه اندازی خطوط جدید تولید می شود. شکل های تازه سخت افزار و تجهیزات خودکار کارخانه یا صندوق های دریافت و پرداخت خودکار بانکها، تحت این عنوان قرار می گیرد. افزون بر این، فن آوری های جدید مثل شیوه «تحویل بموقع» در کنترل موجودی کالا نیز که بیشتر به نظام و شیوه های عملی انجام کار مربوط می شود تا به ماشین آلات، در این مقوله قرار دارد.
- بیان یا ایجاد مأموریت و اهداف جدید
- بروز رسانی مکانیزم های هماهنگی وطراحی سازمانی
- بهبود فن آوری و تسهیل و تسریع روند کاری
- بروز رسانی طراحی شغلی فردی و گروهی
- تبیین یا ایجاد طرحهای عملیاتی و استراتژیک
- روشن سازی یا ایجاد باورها و ارزشهای مهم
- بروز رسانی امور گزینش و استخدام
- بهبود دانش و مهارت کارکنان
- ارتقای سطح زندگی و رفاه معیشتی کارکنان
- بهبود بهره وری سازمان
فرایندتغییر:
- خروج از انجماد
- تغییر
- انجماد مجدد یا تثبیت مجدد
- خروج از انجماد
خروج از انجماد، مسئولیتی است مدیریتی، برای آماده کردن موقعیت بمنظور ایجاد تغییر. این مرحله شامل تأیید نکردن روش و رفتارهای موجود جهت ایجاد احساس نیاز به یک چیز جدید و تازه می‌باشد. بعبارتی، شامل کاهش نیروهایی است که عملکرد سازمان را در وضع موجود و فعلی حفظ می کنند. در این مرحله باید کلیه نیروها و محرکهایی که دائماً بر روی انسان اثر می گذارند، دگرگون ساخت، به نحوی که تعادل انسان آنچنان به هم بخورد که انگیزه کافی برای تغییر یافتن و کسب تعادل جدید در او پیدا شود.
- تغییر
مرحله تغییر، رفتار سازمان یا تشکیلات را به وضع جدید تغییر می دهد و دربرگیرنده رفتارها، ارزشها و حالتهای جدید از طریق تغییر در مراحل و ساختار های سازمانی است. در این مرحله عامل تغییر به هدایت و توجیه افراد و گروهها در جهت لزوم تغییر و فرایند آن می پردازد و ممکن است این کار را در سطح سازمان به مرحله ی اجرا در آورد.
- تثبیت مجدد
فراگردی را که بوسیله آن رفتار اکتسابی تازه به صورت رفتار الگو یافته ای با شخصیت و یا روابط عاطفی همساز و یگانه می شود، تثبیت مجدد یا انجماد مجدد رفتار می نامند.که آخرین مرحله مسئولیت مدیریتی در تغییر برنامه ریزی شده است این مرحله سازمان را در وضع جدید متعادل نگه می دارد. تثبیت غالباً با استفاده از مکانیزمهای حمایتی مانند فرهنگ، الگوها، سیاستها و ساختارهای سازمانی که وضع سازمانی جدید را تقویت می کنند، انجام می شود. هدف این مرحله حفظ نتایج مطلوب ناشی از تغییر می باشد. ارزیابی قسمت اصلی این مرحله می باشد، که اطلاعاتی راجع به هزینه و منافع تغییر ارائه می دهد. زمانی که انجماد مجدد با شکست مواجه شود و یا به فراموشی سپرده شود، احتمال دارد بهترین تغییرات مورد نظر به فراموشی سپرده شوند و یا ناقص به اجرا در آیند.
سطوح تغییر:
- سطح تغییرات دانشی
- سطح تغییرات گرایشی
- سطح تغییرات رفتاری فردی
- سطح تغییرعملکرد گروهی و یا سازمانی
- سطح تغییرات دانشی
تغییر در این سطح می تواند در نتیجه خواندن یک کتاب یا یک مقاله انجام شود.
- سطح تغییرات گرایشی
این نوع تغییرات دارای بار اضافی مثبت و منفی عاطفی هستند که همین امر تغییر گرایشها را از تغییر دانش مشکل تر می کند.
- سطح تغییرات رفتاری فردی
در این نوع تغییر ممکن است با وجود داشتن آگاهی، دانش و مشارکت عملکرد فرد، قدرت این را نداشته باشد. مثلاً رهبر بصورتی قابل ملاحظه مسئولیتهای تصمیم گیری را با زیردستان خود در میان گذارد به همین دلیل این نوع تغییر نسبت به دو تغییر قبل وقت گیر ومشکل تر می باشد.
- سطح تغییرعملکرد گروهی و یا سازمانی
ایجاد تغییرات اساسی و مهم در سطح مشارکت پیروان در همه سازمان اقدامی بسیار پیچیده می باشد، زیرا آنچه که در این سطح انجام می گیرد، تغییر عادات، هنجارها و سنتهایی است که طی سالها شکل گرفته است.
استراتژیهای تغییر برنامه ریزی شده
- فشار و اجبار
- ترغیب عقلایی
- قدرت مشترک
- فشار و اجبار
مدیرانی که این استراتژی را بکار می گیرند از قدرت و اختیار خود برای مجبور‌کردن زیردستان به پیروی از دستورالعمل های تغییر استفاده می‌کنند. این حالت می‌تواند همراه با پیشنهادهایی برای پاداش و یا تهدید به تنبیه باشد. زیردستان با انجام آنچه که مدیر می خواهد، پاسخ می دهند. ولی، آنچه که در اصل آنها را وادار به چنین کاری می‌کند، بدست آوردن پاداش و یا گریز از تنبیه است. اما یک مزیت تغییر آمرانه سرعت آن است که رهبران با استفاده از قدرت مقام اغلب می توانند به فوریت تغییر را تحمیل نمایند. یکی از مضرات دستوری گذرا بودن آن است، تا زمانی می توان آن را حفظ کرد که اقتدار رهبر آشکار باشد و یا امکان پاداش دادن یا تنبیه کردن وجود داشته باشد. تا بدین ترتیب سبب شود آن تغییر محکم و پابرجا بماند.
- ترغیب عقلایی
مدیرانی که این استراتژی را به کار می برند سعی دارند تا از طریق انتقال اطلاعات ویژه، حمایت علمی و یا بحث منطقی، تغییر را به وجود بیاورند. این یک استراتژی مبتنی بر اطلاعات است که سعی دارد افراد را وادار به پذیرش دستور العمل های تغییر کند. در این استراتژی مدیران با توضیح اهمیت موضوع مورد نظر و شرح فواید آن برای کلیه افراد سازمان سعی می‌کنند همکاری کلیه کارکنان را جلب نمایند. زمانی که این استراتژی موفقیت آمیز باشد، نتیجه آن نسبت به روش فشار و اجبار بیشتر دوام خواهد داشت و بیشتر از آن باعث تغییر داخلی می‌گردد. در این استراتژی مدیران نیاز ویژه‌ای به داشتن مهارتهای ارتباطی دارند.
- قدرت مشترک
مدیرانی که این استراتژی را بکار می برند، افراد دیگر را به صورت فعّال و صمیمانه در برنامه ریزی و تصمیم‌گیری های کلیدی در مورد هر تغییری که بر آنان اثرگذار خواهد بود، مشارکت می دهند. این استراتژی که استراتژی باز آموزی هنجاری نیز نامیده می شود، با استفاده از ارزشها و هنجارهای گروهی و فردی و اهداف مشترک سعی در جلب همکاری افراد در برنامه ریزی و اجرای تغییرات دارند. به علت مشارکت و درگیری در امور، این استراتژی تعهدی درونی و دراز مدت برای تغییر در افراد ایجاد می کند.
دیدگاهتان را بنویسید