مدیریت تغییر سازمانی
مدیریت تغییر سازمانی
پیتر دراکر:
دگرگونی را نمی توان مهار نمود، ولی می توان از آن پیش افتاد.
نورمن میلر:
این قانون زندگی بود، بسی ستمکار، اما بی طرف، که یا باید تغییر کنیم و یا برای دگرگون نشدن خود، بهای گزافی بپردازیم.
انسان از ابتدای خلقت، با محیط متغیر و متحولی که او را در برگرفته، دائماً در تعامل بوده است. حدود ۵۰۰ سال قبل از ميلاد مسيح، هراكليوس فيلسوف يوناني اظهار داشت: «هيچ کس بيش از يک بار نمي تواند در يک رودخانه جاري شنا کند». اين نشان مي دهد که از دير باز «تغيير» با چنين باريک بيني هايي مورد توجه بوده است. با اين وجود آدمي ثبات را دوست دارد، زيرا در تغيير ترس از ناشناخته ها نهفته است.
تغییر سازمانی امری پیچیده و پدیده ای غیرقابل پیش بینی است. در هر سازماني تواناييهاي بالقوه‌اي وجود دارد كه مي توان به نحو مطلوبي از آنها در جهت تغيير و ارتقاي عملكرد سازماني بهره برد. موفقيت هر تغيير تا حدود زيادي به مهارتهاي مديريتي كارگزاران تغيير بستگي دارد كه فرايندهاي تغيير را تسهيل و حمايت مي‌كنند. مدیران سازمانی باید مهارت درگیر شدن با چالشهای تغییر را داشته باشند و از آن جهت فرصتی برای پویایی سیستم و در نهایت کسب مزیتهای پایدار رقابتی سود جویند، چرا که تنها راه بقاء، تکامل و توسعه سازمانی، مدیریت و بهره برداری از این چالش بزرگ در جهت اهداف سازمانی است.
تعریف تغییر سازمانی:
- تغییر سازمانی عبارت است از قبول یک فکر یا ایده جدید و یا رفتار جدید در سازمان
- تغییر سازمانی عبارتست از حرکت از یک وضعیت ثابت به یک وضعیت ثابت دیگر از طریق یک سلسله اقدامات و مراحل پیش بینی شده و با برنامة قبلی.( کرت لوین)
- انتقال از وضعيت موجود به وضعيتي ديگر خواه خوشايند و يا ناخوشايند.
ماهیت تغییر سازمانی:
در گذشته ثبات و پایداری به صورت نوعی هنجار در آمده بود و تغییر به صورت تدریجی انجام می گرفت. امروزه اغلب تغییرات سازمانی به صورت سریع و برق آساست.
تغييرات ممكن است مثبت و مطلوب و يا منفي و نامطلوب باشند، که در هر صورت به دو شكل بروز می کنند، تغییرات برنامه ریزی شده و تغییرات برنامه ریزی نشده.
. تغییر برنامه ریزی شده
اين دسته از تغييرات، تلاشي هدفمند و سنجيده مي باشند كه توسط مديران و بنا به نياز سازمان در جهت ارتقاي سطح عملكرد سازماني به عمل مي آيند. هدف از اين تلاش تبديل وضع موجود به وضع مطلوب مي باشد.
. تغییر برنامه ریزی شده:
۱-۱٫ تغییرات بنیادی یا تغییرات چارچوب شکن:
تغییرات بنیادی یا تغییرات چارچوب شکن تغییراتی هستند که منجر به بازسازی گسترده سازمان و اجزای سیستم هایش می شوند. تغییرات بنیادی سازمانی اغلب بر اثر وقایع مهمی همچون انتصاب مدیر اجرایی جدید، مالکیت جدید به علت الحاق و انتقال سازمانی یا شکست در دستیابی به نتایج، ایجاد می شود. در دورة عمر سازمان، گاهی چنین اتفاق می افتد که حیات و بقای آن وابسته به وقوع تغییرات بنیادی می شود.
۱-۲٫ تغییر ات افزایشی:
این نوع تغییر از نظر بنیادی اثر کمتری دارد و بیشتر در جهت تکامل طبیعی سازمان می باشد. معرفی محصولات، فن آوری و سیستم های جدید مثالهایی از زمرة تغییرات افزایشی بشمار می آیند.
- تغییر برنامه ریزی نشده
همانطور كه مي دانيم سازمان و محيط خارج سازماني بطور پيوسته در حال تغيير مي‌باشند. گاهي اين تغييرات، بدون برنامه ريزي قبلي و بصورت خودبخودي به وجود مي‌آيند كه عمدتاً منشاء برون سازماني دارند. اين تغييرات ممكن است در جهت منافع سازماني بوده و به عنوان فرصت تلقي شوند، و برخي اوقات هم براي سازمان مشكلاتي را ايجاد مي‌نمايند. مانند تغيير در عملكرد رقبا، تغيير قوانين و مقررات دولتي، تغيير سياست كشورها، و بروز تحولات اقتصادي.
عوامل ایجاد یا فشارها برای تغییر سازمانی:
الف) عوامل داخلی
ب) عوامل خارجی
الف) عوامل داخلی
- اختلاف بین عملکرد ایده آل و وضعیت موجود
- نیروهای چرخه حیات
- ارزشهای کاری
- تنوع شغلی
الف) عوامل داخلی
- اختلاف بین عملکرد ایده آل و وضعیت موجود
شاید اساسی ترین فشارها برای تغییر مربوط به اختلافات با عملکرد ایده آل، یا تفاوتهای بین عملکرد جاری و عملکرد ایده آل باشد. اگر یک فرد، گروه، دسته یا سازمان به انتظارات خود دست نیابد، این امر، تغییر در تاکتیکها، استراتژی ها و فرایندها را بدنبال خواهد داشت. عدم دستیابی به انتظارات، وضعیت نامطلوبی است که اغلب علت و انگیزة تغییر می شود.
الف) عوامل داخلی
- نیروهای چرخه حیات
سازمانها ضمن رشد، تمایل به رویاروئی با نیروهای چرخه حیات قابل پیش بینی، دارند نه همه سازمانها. ولی اغلب آنها با فشارهای مشابهی در چرخه حیات خود مواجه می شوند.
الف) عوامل داخلی
- ارزشهای کاری
سازمانها برای پاسخ به تغییر ارزشها تحت فشار قرار می گیرند. برخی از بارزترین تغییرات از این قرارند: انحطاط التزامهای اخلاقی برای داشتن یک شغل، سقوط حس وفاداری سازمانی، بی قیدی بیشتر نسبت به ترقی و پیشرفت، تنوع بیشتر در شیوه های زندگی و طرح های شغلی و جابجایی بیشتر کارکنان.
الف) عوامل داخلی
- تنوع شغلی
امکانات جذابتر برای فراغت و سرگرمی، کارکنان را تشویق می کند تا بیشتر طرحهای کار متنوع را از سازمان تقاضا کند، مانند مشارکت و انعطاف شغل، انعطاف در زمان کار به اضافة زمانی برای دور بودن از کار. با افزایش کاربرد کامپیوتر بعضی از افراد کار خود را بکار در منزل و بر روی کامپیوتری که به دفترشان متصل است، خلاصه کرده اند.
الف) عوامل خارجی
- پيشرفتهاي فن‌آوري
- تغييردر ارزشهای اجتماعی
- تغییر و توسعه روابط بین الملل
- تغييرات حوزه كسب و كار
- تغییر در کالا ها و خدمات
الف) عوامل خارجی
- پيشرفتهاي فن‌آوري
يكي از عواملي كه بويژه پس از ظهور فناوري‌هاي اطلاعاتي و ارتباطاتي پيوسته باعث تغييرات سازماني شده، ظهور فناوري‌هاي جديد است. ظهور يك فناوري باعث مي‌شود سازمان از جنبه‌هاي مختلفي تحت فشار قرار بگيرد كه از جمله آنها مي توان به بكارگيري فن آوري جديد توسط رقبا و كاراتر بودن فن آوري جديد اشاره نمود.
در نيمه اول قرن بيستم، اختراعات ۵۰% افزايش يافت. در حاليكه در نيمه دوم قرن بيستم چهار برابر شد. اين سرعت تغييرات ممكن است مربوط به فن‌آوريهاي جديد باشد، نظير كابلهاي نوري، ويدئو كنفرانس ها و … . فن‌آوريهاي نو به قدري سريع رشد يافته‌اند كه هنوز امكان بهره‌برداري از تمام آنها فراهم نشده است، در حاليكه قبلاً پيشرفتهاي بدست آمده بطور كامل مورد استفاده قرار مي‌گرفت.
الف) عوامل خارجی
- تغيير در ارزشهای اجتماعی
تغيير در ارزشهاي اجتماعي نظیر تغيير ارزشهايي كه از نظر خريد كالا و خدمات از سازمانها، خريد مصرف كننده را تحت تأثير قرار مي‌دهد بر نحوة عملکرد سازمانها تأثیر بسزایی دارد. مدیران باید دلواپس تغییر ذائقه و پسند مشتری باشند، زیرا ممکن است که یک محصول به علتی جزئی و سطحی تقاضای خود را از دست بدهد. سلیقه ها بی توجه به آنکه روش های قبلی کاراتر و یا راحت تر بوده اند، تغییر می کنند. این شایعه که یک محصول موجب بروز فشار خون بالا و یا سایر صدمات جسمانی می گردد، می تواند تقاضای مصرف آن را از بین ببرد، حتی اگر این شایعات دروغ باشند
الف) عوامل خارجی
- تغییر و توسعه روابط بین الملل
احتمالاً تا کنون گفته آنان را كه مي‌گويند دنيا كوچكتر مي‌شود را شنيده‌ايد. كليش مي‌گويد اينها در دنياي امروز، در ميان كشورها، غالباً تحت عنوان وابستگي رشد توصيف مي‌شوند. ايالات متحده ديگر مانند گذشته، بزرگ بشمار نمي‌رود. وابستگي رشد وترقي توسط خيلي ازكارخانه‌ها بوجود آمده‌اند. در سطح ملي، كشورها ممكن است سهمي براي اهداف دفاع ملي متقابل داشته باشند كه در بين سازمانها اجرا شود، مثل ناتو. در سطح سازماني، يك شركت ممكن است به منابع طبيعي نياز داشته باشد كه از كشور خودش نتواند تأمین نمايد، يا يك شركت از يك كشوري، ممكن است با كشور ديگري در كارهاي اجرايي مشاركت نمايد. يك نتيجه وابستگي اين است كه سازمانها بايد درباره اتفاقاتي كه درسرتاسر جهان مي‌افتد، به یکديگر وابسته باشند. وابستگيهاي بين‌المللي هم فرصتها وهم تهدیداتی بهمراه دارد. خيلي از شركتهايي كه در بازارهاي بين‌المللي حضور يافته‌اند، بيشتر فرصتها براي افزايش فروش را از بازارهاي ايالات متحده سلب كرده‌اند
الف) عوامل خارجی
- تغييرات حوزه كسب و كار
سازمانها در هر لحظه داراي كسب و كار مشخصي هستند. بسته به شرايط ممكن است اين كسب و كار در گذر زمان دچار تغيير و تحول شود. به عنوان مثال، فروش اينترنتي يكي از الگوهاي جديد كسب و كار است كه فروشگاه‌ها بايد به آن نظر داشته باشند. بنابراين تغييراتي كه در حوزه كسب و كار يك سازمان رخ مي‌دهد، مي‌تواند سازمان را دچار تغيير نمايد.
الف) عوامل خارجی
- تغییر در کالا ها و خدمات
تغییر در محصولات و خدمات مربوط به ارائه محصولات جدید، تغییر در شیوه تولید یا به طور کلی راه اندازی خطوط جدید تولید می شود. شکل های تازه سخت افزار و تجهیزات خودکار کارخانه یا صندوق های دریافت و پرداخت خودکار بانکها، تحت این عنوان قرار می گیرد. افزون بر این، فن آوری های جدید مثل شیوه «تحویل بموقع» در کنترل موجودی کالا نیز که بیشتر به نظام و شیوه های عملی انجام کار مربوط می شود تا به ماشین آلات، در این مقوله قرار دارد.
- بيان يا ايجاد مأموريت و اهداف جديد
- بروز رساني مكانيزم هاي هماهنگي وطراحي سازماني
- بهبود فن آوري و تسهيل و تسريع روند كاري
- بروز رساني طراحي شغلي فردي و گروهي
- تبيين يا ايجاد طرحهاي عملياتي و استراتژيك
- روشن سازي يا ايجاد باورها و ارزشهاي مهم
- بروز رساني امور گزينش و استخدام
- بهبود دانش و مهارت كاركنان
- ارتقاي سطح زندگي و رفاه معيشتي كاركنان
- بهبود بهره وري سازمان
فرایندتغيير:
- خروج از انجماد
- تغییر
- انجماد مجدد یا تثبیت مجدد
- خروج از انجماد
خروج از انجماد، مسئوليتي است مديريتي، براي آماده كردن موقعيت بمنظور ايجاد تغيير. اين مرحله شامل تأييد نكردن روش و رفتارهاي موجود جهت ايجاد احساس نياز به يك چيز جديد و تازه مي‌باشد. بعبارتی، شامل کاهش نیروهایی است که عملکرد سازمان را در وضع موجود و فعلی حفظ می کنند. در این مرحله باید کلیه نیروها و محرکهایی که دائماً بر روی انسان اثر می گذارند، دگرگون ساخت، به نحوی که تعادل انسان آنچنان به هم بخورد که انگیزة کافی برای تغییر یافتن و کسب تعادل جدید در او پیدا شود.
- تغییر
مرحله تغییر، رفتار سازمان یا تشکیلات را به وضع جدید تغییر می دهد و دربرگیرنده رفتارها، ارزشها و حالتهای جدید از طریق تغییر در مراحل و ساختار های سازمانی است. در این مرحله عامل تغییر به هدایت و توجیه افراد و گروهها در جهت لزوم تغییر و فرایند آن می پردازد و ممکن است این کار را در سطح سازمان به مرحله ی اجرا در آورد.
- تثبیت مجدد
فراگردی را که بوسیله آن رفتار اکتسابی تازه به صورت رفتار الگو یافته ای با شخصیت و یا روابط عاطفی همساز و یگانه می شود، تثبیت مجدد یا انجماد مجدد رفتار می نامند.که آخرين مرحله مسئوليت مديريتي در تغيير برنامه ريزي شده است این مرحله سازمان را در وضع جدید متعادل نگه می دارد. تثبیت غالباً با استفاده از مکانیزمهای حمایتی مانند فرهنگ، الگوها، سیاستها و ساختارهای سازمانی که وضع سازمانی جدید را تقویت می کنند، انجام می شود. هدف اين مرحله حفظ نتايج مطلوب ناشي از تغيير مي باشد. ارزيابي قسمت اصلي اين مرحله مي باشد، كه اطلاعاتي راجع به هزينه و منافع تغيير ارائه مي دهد. زماني كه انجماد مجدد با شكست مواجه شود و يا به فراموشي سپرده شود، احتمال دارد بهترين تغييرات مورد نظر به فراموشي سپرده شوند و يا ناقص به اجرا در آيند.
سطوح تغيير:
- سطح تغییرات دانشی
- سطح تغییرات گرایشی
- سطح تغییرات رفتاری فردی
- سطح تغییرعملکرد گروهی و یا سازمانی
- سطح تغییرات دانشی
تغییر در این سطح می تواند در نتیجه خواندن یک کتاب یا یک مقاله انجام شود.
- سطح تغییرات گرایشی
این نوع تغییرات دارای بار اضافی مثبت و منفی عاطفی هستند که همین امر تغییر گرایشها را از تغییر دانش مشکل تر می کند.
- سطح تغییرات رفتاری فردی
در این نوع تغییر ممکن است با وجود داشتن آگاهی، دانش و مشارکت عملکرد فرد، قدرت این را نداشته باشد. مثلاً رهبر بصورتی قابل ملاحظه مسئولیتهای تصمیم گیری را با زیردستان خود در میان گذارد به همین دلیل این نوع تغییر نسبت به دو تغییر قبل وقت گیر ومشکل تر می باشد.
- سطح تغییرعملکرد گروهی و یا سازمانی
ایجاد تغییرات اساسی و مهم در سطح مشارکت پیروان در همه سازمان اقدامی بسیار پیچیده می باشد، زیرا آنچه که در این سطح انجام می گیرد، تغییر عادات، هنجارها و سنتهایی است که طی سالها شکل گرفته است.
استراتژيهاي تغيير برنامه ريزي شده
- فشار و اجبار
- ترغيب عقلايي
- قدرت مشترك
- فشار و اجبار
مديراني كه اين استراتژي را بكار مي گيرند از قدرت و اختيار خود براي مجبور‌كردن زيردستان به پيروي از دستورالعمل هاي تغيير استفاده مي‌كنند. اين حالت مي‌تواند همراه با پيشنهادهايي براي پاداش و يا تهديد به تنبيه باشد. زيردستان با انجام آنچه كه مدير مي خواهد، پاسخ مي دهند. ولي، آنچه كه در اصل آنها را وادار به چنين كاري مي‌كند، بدست آوردن پاداش و یا گريز از تنبيه است. اما یک مزیت تغییر آمرانه سرعت آن است که رهبران با استفاده از قدرت مقام اغلب می توانند به فوریت تغییر را تحمیل نمایند. یکی از مضرات دستوری گذرا بودن آن است، تا زمانی می توان آن را حفظ کرد که اقتدار رهبر آشكار باشد و يا امكان پاداش دادن يا تنبيه كردن وجود داشته باشد. تا بدین ترتیب سبب شود آن تغییر محکم و پابرجا بماند.
- ترغيب عقلايي
مديراني كه اين استراتژي را به كار مي برند سعي دارند تا از طريق انتقال اطلاعات ويژه، حمايت علمي و يا بحث منطقي، تغيير را به وجود بياورند. اين يك استراتژي مبتني بر اطلاعات است كه سعي دارد افراد را وادار به پذيرش دستور العمل هاي تغيير كند. در اين استراتژي مديران با توضيح اهميت موضوع مورد نظر و شرح فوايد آن براي كليه افراد سازمان سعي مي‌كنند همكاري كليه كاركنان را جلب نمايند. زماني كه اين استراتژي موفقيت آميز باشد، نتيجه آن نسبت به روش فشار و اجبار بيشتر دوام خواهد داشت و بيشتر از آن باعث تغيير داخلي مي‌گردد. در اين استراتژي مديران نياز ويژه‌اي به داشتن مهارتهاي ارتباطي دارند.
- قدرت مشترك
مديراني كه اين استراتژي را بكار مي برند، افراد ديگر را به صورت فعّال و صميمانه در برنامه ريزي و تصميم‌گيري هاي كليدي در مورد هر تغييري كه بر آنان اثرگذار خواهد بود، مشاركت مي دهند. اين استراتژي كه استراتژي باز آموزي هنجاري نيز ناميده مي شود، با استفاده از ارزشها و هنجارهاي گروهي و فردي و اهداف مشترك سعي در جلب همكاري افراد در برنامه ريزي و اجراي تغييرات دارند. به علت مشاركت و درگيري در امور، اين استراتژي تعهدي دروني و دراز مدت براي تغيير در افراد ايجاد مي كند.
مدیریت تغییر سازمانی
پیتر دراکر:
دگرگونی را نمی توان مهار نمود، ولی می توان از آن پیش افتاد.
نورمن میلر:
این قانون زندگی بود، بسی ستمکار، اما بی طرف، که یا باید تغییر کنیم و یا برای دگرگون نشدن خود، بهای گزافی بپردازیم.
انسان از ابتدای خلقت، با محیط متغیر و متحولی که او را در برگرفته، دائماً در تعامل بوده است. حدود ۵۰۰ سال قبل از ميلاد مسيح، هراكليوس فيلسوف يوناني اظهار داشت: «هيچ کس بيش از يک بار نمي تواند در يک رودخانه جاري شنا کند». اين نشان مي دهد که از دير باز «تغيير» با چنين باريک بيني هايي مورد توجه بوده است. با اين وجود آدمي ثبات را دوست دارد، زيرا در تغيير ترس از ناشناخته ها نهفته است.
تغییر سازمانی امری پیچیده و پدیده ای غیرقابل پیش بینی است. در هر سازماني تواناييهاي بالقوه‌اي وجود دارد كه مي توان به نحو مطلوبي از آنها در جهت تغيير و ارتقاي عملكرد سازماني بهره برد. موفقيت هر تغيير تا حدود زيادي به مهارتهاي مديريتي كارگزاران تغيير بستگي دارد كه فرايندهاي تغيير را تسهيل و حمايت مي‌كنند. مدیران سازمانی باید مهارت درگیر شدن با چالشهای تغییر را داشته باشند و از آن جهت فرصتی برای پویایی سیستم و در نهایت کسب مزیتهای پایدار رقابتی سود جویند، چرا که تنها راه بقاء، تکامل و توسعه سازمانی، مدیریت و بهره برداری از این چالش بزرگ در جهت اهداف سازمانی است.
تعریف تغییر سازمانی:
- تغییر سازمانی عبارت است از قبول یک فکر یا ایده جدید و یا رفتار جدید در سازمان
- تغییر سازمانی عبارتست از حرکت از یک وضعیت ثابت به یک وضعیت ثابت دیگر از طریق یک سلسله اقدامات و مراحل پیش بینی شده و با برنامة قبلی.( کرت لوین)
- انتقال از وضعيت موجود به وضعيتي ديگر خواه خوشايند و يا ناخوشايند.
ماهیت تغییر سازمانی:
در گذشته ثبات و پایداری به صورت نوعی هنجار در آمده بود و تغییر به صورت تدریجی انجام می گرفت. امروزه اغلب تغییرات سازمانی به صورت سریع و برق آساست.
تغييرات ممكن است مثبت و مطلوب و يا منفي و نامطلوب باشند، که در هر صورت به دو شكل بروز می کنند، تغییرات برنامه ریزی شده و تغییرات برنامه ریزی نشده.
. تغییر برنامه ریزی شده
اين دسته از تغييرات، تلاشي هدفمند و سنجيده مي باشند كه توسط مديران و بنا به نياز سازمان در جهت ارتقاي سطح عملكرد سازماني به عمل مي آيند. هدف از اين تلاش تبديل وضع موجود به وضع مطلوب مي باشد.
. تغییر برنامه ریزی شده:
۱-۱٫ تغییرات بنیادی یا تغییرات چارچوب شکن:
تغییرات بنیادی یا تغییرات چارچوب شکن تغییراتی هستند که منجر به بازسازی گسترده سازمان و اجزای سیستم هایش می شوند. تغییرات بنیادی سازمانی اغلب بر اثر وقایع مهمی همچون انتصاب مدیر اجرایی جدید، مالکیت جدید به علت الحاق و انتقال سازمانی یا شکست در دستیابی به نتایج، ایجاد می شود. در دورة عمر سازمان، گاهی چنین اتفاق می افتد که حیات و بقای آن وابسته به وقوع تغییرات بنیادی می شود.
۱-۲٫ تغییر ات افزایشی:
این نوع تغییر از نظر بنیادی اثر کمتری دارد و بیشتر در جهت تکامل طبیعی سازمان می باشد. معرفی محصولات، فن آوری و سیستم های جدید مثالهایی از زمرة تغییرات افزایشی بشمار می آیند.
- تغییر برنامه ریزی نشده
همانطور كه مي دانيم سازمان و محيط خارج سازماني بطور پيوسته در حال تغيير مي‌باشند. گاهي اين تغييرات، بدون برنامه ريزي قبلي و بصورت خودبخودي به وجود مي‌آيند كه عمدتاً منشاء برون سازماني دارند. اين تغييرات ممكن است در جهت منافع سازماني بوده و به عنوان فرصت تلقي شوند، و برخي اوقات هم براي سازمان مشكلاتي را ايجاد مي‌نمايند. مانند تغيير در عملكرد رقبا، تغيير قوانين و مقررات دولتي، تغيير سياست كشورها، و بروز تحولات اقتصادي.
عوامل ایجاد یا فشارها برای تغییر سازمانی:
الف) عوامل داخلی
ب) عوامل خارجی
الف) عوامل داخلی
- اختلاف بین عملکرد ایده آل و وضعیت موجود
- نیروهای چرخه حیات
- ارزشهای کاری
- تنوع شغلی
الف) عوامل داخلی
- اختلاف بین عملکرد ایده آل و وضعیت موجود
شاید اساسی ترین فشارها برای تغییر مربوط به اختلافات با عملکرد ایده آل، یا تفاوتهای بین عملکرد جاری و عملکرد ایده آل باشد. اگر یک فرد، گروه، دسته یا سازمان به انتظارات خود دست نیابد، این امر، تغییر در تاکتیکها، استراتژی ها و فرایندها را بدنبال خواهد داشت. عدم دستیابی به انتظارات، وضعیت نامطلوبی است که اغلب علت و انگیزة تغییر می شود.
الف) عوامل داخلی
- نیروهای چرخه حیات
سازمانها ضمن رشد، تمایل به رویاروئی با نیروهای چرخه حیات قابل پیش بینی، دارند نه همه سازمانها. ولی اغلب آنها با فشارهای مشابهی در چرخه حیات خود مواجه می شوند.
الف) عوامل داخلی
- ارزشهای کاری
سازمانها برای پاسخ به تغییر ارزشها تحت فشار قرار می گیرند. برخی از بارزترین تغییرات از این قرارند: انحطاط التزامهای اخلاقی برای داشتن یک شغل، سقوط حس وفاداری سازمانی، بی قیدی بیشتر نسبت به ترقی و پیشرفت، تنوع بیشتر در شیوه های زندگی و طرح های شغلی و جابجایی بیشتر کارکنان.
الف) عوامل داخلی
- تنوع شغلی
امکانات جذابتر برای فراغت و سرگرمی، کارکنان را تشویق می کند تا بیشتر طرحهای کار متنوع را از سازمان تقاضا کند، مانند مشارکت و انعطاف شغل، انعطاف در زمان کار به اضافة زمانی برای دور بودن از کار. با افزایش کاربرد کامپیوتر بعضی از افراد کار خود را بکار در منزل و بر روی کامپیوتری که به دفترشان متصل است، خلاصه کرده اند.
الف) عوامل خارجی
- پيشرفتهاي فن‌آوري
- تغييردر ارزشهای اجتماعی
- تغییر و توسعه روابط بین الملل
- تغييرات حوزه كسب و كار
- تغییر در کالا ها و خدمات
الف) عوامل خارجی
- پيشرفتهاي فن‌آوري
يكي از عواملي كه بويژه پس از ظهور فناوري‌هاي اطلاعاتي و ارتباطاتي پيوسته باعث تغييرات سازماني شده، ظهور فناوري‌هاي جديد است. ظهور يك فناوري باعث مي‌شود سازمان از جنبه‌هاي مختلفي تحت فشار قرار بگيرد كه از جمله آنها مي توان به بكارگيري فن آوري جديد توسط رقبا و كاراتر بودن فن آوري جديد اشاره نمود.
در نيمه اول قرن بيستم، اختراعات ۵۰% افزايش يافت. در حاليكه در نيمه دوم قرن بيستم چهار برابر شد. اين سرعت تغييرات ممكن است مربوط به فن‌آوريهاي جديد باشد، نظير كابلهاي نوري، ويدئو كنفرانس ها و … . فن‌آوريهاي نو به قدري سريع رشد يافته‌اند كه هنوز امكان بهره‌برداري از تمام آنها فراهم نشده است، در حاليكه قبلاً پيشرفتهاي بدست آمده بطور كامل مورد استفاده قرار مي‌گرفت.
الف) عوامل خارجی
- تغيير در ارزشهای اجتماعی
تغيير در ارزشهاي اجتماعي نظیر تغيير ارزشهايي كه از نظر خريد كالا و خدمات از سازمانها، خريد مصرف كننده را تحت تأثير قرار مي‌دهد بر نحوة عملکرد سازمانها تأثیر بسزایی دارد. مدیران باید دلواپس تغییر ذائقه و پسند مشتری باشند، زیرا ممکن است که یک محصول به علتی جزئی و سطحی تقاضای خود را از دست بدهد. سلیقه ها بی توجه به آنکه روش های قبلی کاراتر و یا راحت تر بوده اند، تغییر می کنند. این شایعه که یک محصول موجب بروز فشار خون بالا و یا سایر صدمات جسمانی می گردد، می تواند تقاضای مصرف آن را از بین ببرد، حتی اگر این شایعات دروغ باشند
الف) عوامل خارجی
- تغییر و توسعه روابط بین الملل
احتمالاً تا کنون گفته آنان را كه مي‌گويند دنيا كوچكتر مي‌شود را شنيده‌ايد. كليش مي‌گويد اينها در دنياي امروز، در ميان كشورها، غالباً تحت عنوان وابستگي رشد توصيف مي‌شوند. ايالات متحده ديگر مانند گذشته، بزرگ بشمار نمي‌رود. وابستگي رشد وترقي توسط خيلي ازكارخانه‌ها بوجود آمده‌اند. در سطح ملي، كشورها ممكن است سهمي براي اهداف دفاع ملي متقابل داشته باشند كه در بين سازمانها اجرا شود، مثل ناتو. در سطح سازماني، يك شركت ممكن است به منابع طبيعي نياز داشته باشد كه از كشور خودش نتواند تأمین نمايد، يا يك شركت از يك كشوري، ممكن است با كشور ديگري در كارهاي اجرايي مشاركت نمايد. يك نتيجه وابستگي اين است كه سازمانها بايد درباره اتفاقاتي كه درسرتاسر جهان مي‌افتد، به یکديگر وابسته باشند. وابستگيهاي بين‌المللي هم فرصتها وهم تهدیداتی بهمراه دارد. خيلي از شركتهايي كه در بازارهاي بين‌المللي حضور يافته‌اند، بيشتر فرصتها براي افزايش فروش را از بازارهاي ايالات متحده سلب كرده‌اند
الف) عوامل خارجی
- تغييرات حوزه كسب و كار
سازمانها در هر لحظه داراي كسب و كار مشخصي هستند. بسته به شرايط ممكن است اين كسب و كار در گذر زمان دچار تغيير و تحول شود. به عنوان مثال، فروش اينترنتي يكي از الگوهاي جديد كسب و كار است كه فروشگاه‌ها بايد به آن نظر داشته باشند. بنابراين تغييراتي كه در حوزه كسب و كار يك سازمان رخ مي‌دهد، مي‌تواند سازمان را دچار تغيير نمايد.
الف) عوامل خارجی
- تغییر در کالا ها و خدمات
تغییر در محصولات و خدمات مربوط به ارائه محصولات جدید، تغییر در شیوه تولید یا به طور کلی راه اندازی خطوط جدید تولید می شود. شکل های تازه سخت افزار و تجهیزات خودکار کارخانه یا صندوق های دریافت و پرداخت خودکار بانکها، تحت این عنوان قرار می گیرد. افزون بر این، فن آوری های جدید مثل شیوه «تحویل بموقع» در کنترل موجودی کالا نیز که بیشتر به نظام و شیوه های عملی انجام کار مربوط می شود تا به ماشین آلات، در این مقوله قرار دارد.
- بيان يا ايجاد مأموريت و اهداف جديد
- بروز رساني مكانيزم هاي هماهنگي وطراحي سازماني
- بهبود فن آوري و تسهيل و تسريع روند كاري
- بروز رساني طراحي شغلي فردي و گروهي
- تبيين يا ايجاد طرحهاي عملياتي و استراتژيك
- روشن سازي يا ايجاد باورها و ارزشهاي مهم
- بروز رساني امور گزينش و استخدام
- بهبود دانش و مهارت كاركنان
- ارتقاي سطح زندگي و رفاه معيشتي كاركنان
- بهبود بهره وري سازمان
فرایندتغيير:
- خروج از انجماد
- تغییر
- انجماد مجدد یا تثبیت مجدد
- خروج از انجماد
خروج از انجماد، مسئوليتي است مديريتي، براي آماده كردن موقعيت بمنظور ايجاد تغيير. اين مرحله شامل تأييد نكردن روش و رفتارهاي موجود جهت ايجاد احساس نياز به يك چيز جديد و تازه مي‌باشد. بعبارتی، شامل کاهش نیروهایی است که عملکرد سازمان را در وضع موجود و فعلی حفظ می کنند. در این مرحله باید کلیه نیروها و محرکهایی که دائماً بر روی انسان اثر می گذارند، دگرگون ساخت، به نحوی که تعادل انسان آنچنان به هم بخورد که انگیزة کافی برای تغییر یافتن و کسب تعادل جدید در او پیدا شود.
- تغییر
مرحله تغییر، رفتار سازمان یا تشکیلات را به وضع جدید تغییر می دهد و دربرگیرنده رفتارها، ارزشها و حالتهای جدید از طریق تغییر در مراحل و ساختار های سازمانی است. در این مرحله عامل تغییر به هدایت و توجیه افراد و گروهها در جهت لزوم تغییر و فرایند آن می پردازد و ممکن است این کار را در سطح سازمان به مرحله ی اجرا در آورد.
- تثبیت مجدد
فراگردی را که بوسیله آن رفتار اکتسابی تازه به صورت رفتار الگو یافته ای با شخصیت و یا روابط عاطفی همساز و یگانه می شود، تثبیت مجدد یا انجماد مجدد رفتار می نامند.که آخرين مرحله مسئوليت مديريتي در تغيير برنامه ريزي شده است این مرحله سازمان را در وضع جدید متعادل نگه می دارد. تثبیت غالباً با استفاده از مکانیزمهای حمایتی مانند فرهنگ، الگوها، سیاستها و ساختارهای سازمانی که وضع سازمانی جدید را تقویت می کنند، انجام می شود. هدف اين مرحله حفظ نتايج مطلوب ناشي از تغيير مي باشد. ارزيابي قسمت اصلي اين مرحله مي باشد، كه اطلاعاتي راجع به هزينه و منافع تغيير ارائه مي دهد. زماني كه انجماد مجدد با شكست مواجه شود و يا به فراموشي سپرده شود، احتمال دارد بهترين تغييرات مورد نظر به فراموشي سپرده شوند و يا ناقص به اجرا در آيند.
سطوح تغيير:
- سطح تغییرات دانشی
- سطح تغییرات گرایشی
- سطح تغییرات رفتاری فردی
- سطح تغییرعملکرد گروهی و یا سازمانی
- سطح تغییرات دانشی
تغییر در این سطح می تواند در نتیجه خواندن یک کتاب یا یک مقاله انجام شود.
- سطح تغییرات گرایشی
این نوع تغییرات دارای بار اضافی مثبت و منفی عاطفی هستند که همین امر تغییر گرایشها را از تغییر دانش مشکل تر می کند.
- سطح تغییرات رفتاری فردی
در این نوع تغییر ممکن است با وجود داشتن آگاهی، دانش و مشارکت عملکرد فرد، قدرت این را نداشته باشد. مثلاً رهبر بصورتی قابل ملاحظه مسئولیتهای تصمیم گیری را با زیردستان خود در میان گذارد به همین دلیل این نوع تغییر نسبت به دو تغییر قبل وقت گیر ومشکل تر می باشد.
- سطح تغییرعملکرد گروهی و یا سازمانی
ایجاد تغییرات اساسی و مهم در سطح مشارکت پیروان در همه سازمان اقدامی بسیار پیچیده می باشد، زیرا آنچه که در این سطح انجام می گیرد، تغییر عادات، هنجارها و سنتهایی است که طی سالها شکل گرفته است.
استراتژيهاي تغيير برنامه ريزي شده
- فشار و اجبار
- ترغيب عقلايي
- قدرت مشترك
- فشار و اجبار
مديراني كه اين استراتژي را بكار مي گيرند از قدرت و اختيار خود براي مجبور‌كردن زيردستان به پيروي از دستورالعمل هاي تغيير استفاده مي‌كنند. اين حالت مي‌تواند همراه با پيشنهادهايي براي پاداش و يا تهديد به تنبيه باشد. زيردستان با انجام آنچه كه مدير مي خواهد، پاسخ مي دهند. ولي، آنچه كه در اصل آنها را وادار به چنين كاري مي‌كند، بدست آوردن پاداش و یا گريز از تنبيه است. اما یک مزیت تغییر آمرانه سرعت آن است که رهبران با استفاده از قدرت مقام اغلب می توانند به فوریت تغییر را تحمیل نمایند. یکی از مضرات دستوری گذرا بودن آن است، تا زمانی می توان آن را حفظ کرد که اقتدار رهبر آشكار باشد و يا امكان پاداش دادن يا تنبيه كردن وجود داشته باشد. تا بدین ترتیب سبب شود آن تغییر محکم و پابرجا بماند.
- ترغيب عقلايي
مديراني كه اين استراتژي را به كار مي برند سعي دارند تا از طريق انتقال اطلاعات ويژه، حمايت علمي و يا بحث منطقي، تغيير را به وجود بياورند. اين يك استراتژي مبتني بر اطلاعات است كه سعي دارد افراد را وادار به پذيرش دستور العمل هاي تغيير كند. در اين استراتژي مديران با توضيح اهميت موضوع مورد نظر و شرح فوايد آن براي كليه افراد سازمان سعي مي‌كنند همكاري كليه كاركنان را جلب نمايند. زماني كه اين استراتژي موفقيت آميز باشد، نتيجه آن نسبت به روش فشار و اجبار بيشتر دوام خواهد داشت و بيشتر از آن باعث تغيير داخلي مي‌گردد. در اين استراتژي مديران نياز ويژه‌اي به داشتن مهارتهاي ارتباطي دارند.
- قدرت مشترك
مديراني كه اين استراتژي را بكار مي برند، افراد ديگر را به صورت فعّال و صميمانه در برنامه ريزي و تصميم‌گيري هاي كليدي در مورد هر تغييري كه بر آنان اثرگذار خواهد بود، مشاركت مي دهند. اين استراتژي كه استراتژي باز آموزي هنجاري نيز ناميده مي شود، با استفاده از ارزشها و هنجارهاي گروهي و فردي و اهداف مشترك سعي در جلب همكاري افراد در برنامه ريزي و اجراي تغييرات دارند. به علت مشاركت و درگيري در امور، اين استراتژي تعهدي دروني و دراز مدت براي تغيير در افراد ايجاد مي كند.
دیدگاهتان را بنویسید