بخش سوم – تئوري محدوديت ها ( Theory Of Constraints )TOC
تئوري محدوديت ها يا بعبارتي تئوري تنگنا ، نگرش جديدي است كه سيستم را با توجه محدوديتهاي آن مورد مطالعه قرار مي‌دهد و پالوده شده مفاهيمي همچون OPT و توليد به موقع (JIT) به حساب مي آيد ، اين تئوري وجود محدوديت ها را – لااقل – به طور موقت مي پذيرد و تلاش هاي خود را براي بهبود وضعيت ، به مديريت كردن محدوديت ها متمركز مي نمايد ، مديريت محدوديتها قصد دارد كه شانس ايجاد يك تغيير نتيجه بخش و موثر را افزايش دهد. تئوري محدوديتها معتقد است كه هر سيستم لااقل داراي يك محدوديت است و وجود محدوديتها نشان دهنده پتانسيل براي رشد و انجام تغييرات نتيجه بخش است . برخلاف روشهاي سنتي كه بر شاخص هزينه عملياتي تمركز دارند و يا روش توليد به موقع (JIT) كه توجه خاص بر كاهش موجوديها مي كند تمركز اصلي تئوري محدوديتها بر افزايش بهره وري ازطريق مديريت محدوديتها و افزايش خروجيهاي توليدي يا دستيافت سازمان است .
در اواخر دهه ۸۰ گلدرات (Goldratt ) فيزيكدان يهودي در كتاب هدف خود براي اولين بار به مفاهيم تئوري محدوديتها پرداخت. ايده اصلي تئوري فوق بر مديريت گلوگاهها استوار است ، اين تئوري مدعي است كه به بهبود مستمر ازطريق شناسايي محدوديتها وگلوگاههاي توليدي در سازمان منجر خواهدشد ، بدين ترتيب تمركز اصلي اين تئوري ابتدا شناخت محدوديتها و سپس مديريت بر روي آنها در جهت افزايش كارايي سيستم است. تئوري محدوديتها مانند فلسفه مديريت ژاپني توليد به موقع (JIT) مبتني بر بهبود مستمر است .
مثال زنجير :
در يك زنجير كه از حلقه هاي مختلفي تشكيل شده و سلسله وار به هم متصلند ، مقاومت كل زنجير برابر است با مقاومت ضعيف ترين حلقه ، حلقه ضعيف محدوديت ) Constraint ( زنجير در مقابل نيروي كشش است .

تعريف محدوديت و ذكر انواع و اقسام محدوديتهاي سازمان (Types Of Constraint )
محدوديت عبارت است از هر عاملي كه كارايي سيستم را در ارتباط با هدف يا مقصود از پيش تعيين شده محدود مي كند . انواع و اقسام محدوديت هايي كه سازمانها ممكن است با آن ها روبرو شوند بشرح ذير است :

1. محدوديت بازار (The market)
   ۲٫ محدوديت ظرفيت توليد (Capacity )
   ۳٫ محدوديت منابع (Resources )
   ۴٫ محدوديت تامين كنندگان (Supplier)
   ۵٫ محدوديت سرمايه گذاري و مالي (Finance )
   ۶٫ محدوديت مربوط به دانش يا صلاحيت مديران (Knowledge or Competence )
   ۷٫ محدوديت خطي مشي ها و سياستگذاري ها (Policy)

قلمرو بكارگيري تئوري محدوديت ها ( TOC APPLICATION ) :
از تئوري محدوديتها در زمينه متفاوتي نظير موارد ذيل مي توان بهره برداري نمود :

1. توليد (Production) .
   ۲٫ توزيع و زنجيره تامين (Distribution and Supply Chain ).
   ۳٫ مديريت مالي (Financial Management ).
   ۴٫ بازاريابي (Marketing) .
   ۵٫ برنامه ريزي استراتژيك (Strategic Planning ) .
   ۶٫ مديريت پروژه (Project Management ) .

اجراي موفق تئوري محدوديتها مستلزم اجراي الگوريتمي با ۵ گام اساسي زير است :

• قدم اول – شناسايي محدوديتها ( Identify Constraint )
  محدوديت هاي سازمان ( فرايند ) بايد كاملا شناسايي شوند .
  • قدم دوم – بهره برداري از محدوديت ها) Exploit Constraint ):
  ارائه طرحي براي بهره برداري كامل از محدوديتهاي سازمان ، در اين مرحله از روشهاي مختلفي چون از بين بردن ظرفيت مازاد در صورت داشتن محدوديت فروش، قراردادن ذخيره موقت پيش از محدوديت و انجام بازرسي و كنترل كيفيت قبل از محدوديت مي توان استفاده كرد .
  • قدم سوم – پشتيباني ساير فرايندها (Subordinate processes ) :
  بررسي و اطمينان از اينكه تمام وظايف غيرمحدوديتي، اجراي قدم دوم را به طور همزمان پشتيباني مي كنند
  • قدم چهارم – بالابردن سطح محدوديت) (Elevate the Constraint:
  منظور با لا بردن سطح منابع و امكانات مي باشد .
  • قدم پنجم – تكرار چرخه ( قدم اول تا چهارم ) (repeat cycle ) :
  هنگامي كه محدوديت شكسته شد به مرحله ۱ بازگرديد

ابزارهاي موردنياز براي كاربرد تئوري محدوديتها :

ابزارهايي كه گلدرات براي كاربرد تئوري محدوديتها ايجاد كرد، عبارت از پنج درخت منطقي و قوانين حاكم بر آنهاست كه عبارتند از: درخت واقعيتهاي جاري، نمودار رفع ناسازگاري؛ درخت واقعيت آتي، درخت پيش نياز و درخت انتقال .

۱ – درخت واقعيتهاي جاري –) (CRT : Current Reality Tree :
ابزاري براي تحليل مسئله و بررسي وضعيت جاري با منطق علت و معلولي است. پس از بررسي وضعيت فعلي، به تعداد محـــدودي علت اصلي و ريشه اي دست پيدا مي كنيم.
۲ – نمودار رفع ناسازگاري – (CRD : Conflict Resolution Diagram) :
اين نمودارمي تواند به عنوان موتوري خلاق براي ايجاد راه حلهاي نو و بنيادين براي مشكلات عمل كند و مبتني بر اين عقيده است كه مشكلات اصلي و مزمن سازمان به دليل برخي از ناسازگاريها و تضادهاي زيربنايي و نهفته كه راه حل مستقيم و مشخص براي آنها امكان پذير نيست، به وجود مي آيند.
۳ – درخت واقعيتهاي آتي- (FRT : Future Reality Tree) :
اين مرحله با دو هدف عمده به وجود مي آيد، نخست صحت مطلوب بودن نتيجه حاصل از تغيير و دوم بررسي اثرات نامطلوب احتمالي جديد و تلاش در جلوگيري از ايجاد و گسترش آنها.
۴ – درخت پيش نياز – ( PRT : Prerequiste Tree ):
اين مرحله چگونگي انجام تغيير را در اختيار ما قرار مي دهد و در به اجرا درآوردن مراحل عملي تصميم اتخاذشده كمك مي كند، اين ابزار موانع را تعيين كرده و بهترين راه حل را ارائه مي نمايد، علاوه بر آن توالي عمليات ضروري براي انجام مراحل را نيز مشخص مي كند.
۵ – درخت انتقال – (TT : Transition Tree) :
ارائه دستورالعمل قدم به قدم اجراي مراحل به اين وسيله صورت مي گيرد و نقشه جزئي تري از مسير به سمت مقصد است و چگونگي انجام تغيير را مشخص مي سازد.

نتيجه گيري
شش سيگما ( six sigma) ، تفكر ناب(lean thinking ) و تئوري محدوديتهاTOC ، هر سه از ابزارهاي حل مسئله هستند . بكارگيري صحيح اين ابزارها ، مي تواند به طور اثر بخشي در رفع مشكلات ، همچنين ايجاد بهبود در وضعيت سازمان نقش داشته باشد . به اين منظور سازمانها بايستي درك درستي از مسائل و مشكلات خود داشته باشند همچنين از ماهيت و شيوه عملكرد اين ابزارها نيز اطلاع داشته باشند . در عرصه كنوني كسب و كار ، توصيف سازمان دگرگون شده است با نگرش جديد ،سازمان مجموعه اي از فرايندهايي است كه هدف آنها ايجاد ارزش براي مشتري است و مستلزم ايجاد ارزش براي مشتري ، آفرينش ارزش در خود سازمان است . برنامه ريزي سازماني كه مي خواهد رويكرد فوق را دنبال كن در وهله اول ورود به حوزه سيگما هاست و در مرحله بعد طي مراحل بهبود تا رسيدن به سطح شش سيگما( six sigma) يعني ۳٫۴ خطا در يك ميليون فرصت مي باشد . مفهوم بنيادي تفكر ناب ، در ريشه کن كردن اتلاف و آفرينش ارزش در سازمان نهفته است . تفکر ناب نگرشي است ، برای افزايش بهره وري و ارزش آفريني مستمر و حداقل کردن هزينه ها و اتلافات به اين ترتيب مي توان دروازه ورود به حوزه سيگما ها را ، رفع عيوب ، اتلافات و خطاهاي مشهود از طريق روشهاي سريع نظير مفاهيم و تكنيك هاي تفكر ناب( lean thinking ) دانست . چرا كه براي افزايش نرخ سيگما نياز است افزايش نمايي در كاهش عيوب و اتلافات بوجود آيد . با گذار از سيگماهاي پايين تر به سيگماي بالاتر كانون توجه طرح هاي بهبود سازمان بر فرايند ها منعطف مي گردد . متدولوژي شش سيگما اين امكان را به سازمانها مي دهد كه با بهره گيري از اين متدولوژي ، خطاي فرايندها را به حداقل رساند ازطرفي تئوري محدوديتها معتقد است كه هر سيستم ( متشكل از يك يا چند فرايند ) دست كم داراي يك محدوديت است و وجود محدوديتها نشان دهنده پتانسيل براي رشد و انجام تغييرات نتيجه بخش مي باشد . تمركز اصلي تئوري محدوديتها از طرفي بر افزايش بهره وري ازطريق مديريت محدوديتها و از طرف ديگر افزايش كمي و كيفي خروجي فرايند هاست . پياده سازي ، بكار گيري و بهره مندي توامان نظام تفكر ناب ، متدولوژي شش سيگما و مدل تئوري محدوديت ها ، بعنوان طرح هاي هاي بهبود مي تواند برنامه راهبردي اغلب سازمان ها و بنگاههاي اقتصادي جهت نيل به هدف بنيادين خود يعني ايجاد ارزش براي مشتري باشد .