ارزشيابي عملكرد :

سنجش نسبي عملكرد انساني در رابطه با نحوه انجام كار مشخص در يك دوره زماني معين در مقايسه با استانداردهاي انجام كار و همچنين تعيين استعداد و ظرفيت هاي بالقوه فرد به منظور برنامه ريزي در جهت به فعليت درآوردن آنها است يا به عبارت ساده تر تعيين درجه كفايت و لياقت كاركنان از لحاظ انجام وظايف محوله و قبول مسئوليت ها در سازمان كه اين ارزيابي به طور عيني و سيستماتيك انجام گيرد .

به بياني ديگر فرآيند مطلع كردن افراد از چگونگي كارشان را ارزشيابي عملكرد مي نامند .

اهداف ارزيابي عملكرد :

۱- تعيين بازدهي كار يا بهره وري : ميزان و قدرت توليد يك واحد توليدي يا نسبت ميان مقدار معيني محصول و مقدار معين از يك يا چند عامل توليد .

الف – تعيين كارايي : نسبت كار انجام شده يا انرژي صرف شده به منابع مصروفه .

ب – تعيين كارآمدي : ميزان موفقيت در تحقق اهداف و يا انجام ماموريتها .

۲ – طبقه بندي عادلانه كاركنان : به كارگيري اطلاعات به دست آمده در انتصابات ، ترفيعات و …

دلايل و موارد استفاده از ارزشيابي عملكرد :

      براي افزايش رفتارهاي مثبت و حذف رفتارهاي نامناسب ، ضروري است كاركنان از اثر بخشي نحوه انجام وظايف و مسئوليت هاي خود اطلاعات صحيح در اختيار داشته باشند . در نمودار زير سعي شده است موارد استفاده از ارزشيابي عملكرد بصورت شماتيك بيان گردد .

در فرآيند ارزيابي پس از تعيين اهداف بايد اقدام به تعيين استانداردها نموده و سپس عملكرد افراد در اين حيطه مورد ارزشيابي قرار گيرد .

در نمودار زير فرآيند ارزيابي عملكرد كاركنان بصورت خلاصه بيان شده است .عوامل محيطي و داخلي و خارجي شناسايي اهداف ويژه ارزيابي تعيين استانداردهاي شغلي بازرسي انجام شده ارزيابي عملكردبحث و تبادل نظر با فرد درمورد كار ارزيابي شده قوانين و مقررات ، فرهنگ سازماني ، اتحاديه هاي كارگري و …

تعيين ضوابط و ملاكهاي ارزيابي :

آمار توليد : ساده ترين روش كارايي كاركنان به كميت در آوردن نتايج كار پرسنل با استفاده از آمار توليد است از معايب اين روش

الف ) بسياري از مشاغل را نمي توان به كميت در آورد مانند كار معلمان و …

 ب ) آمار توليد نمي تواند دليلي بر كارآيي باشد ، بعنوان مثال ماشين نويسي كه كلمات زيادي تايپ مي كند اما غلط زياد دارد . آمار توليد به تنهايي كافي نيست اما مي توان از آن بعنوان يك معيار در كنار ديگر معيارها سود برد ..

آمار پرسنلي : شكل ديگري از آمارهاي واقعي است كه ارتباط مستقيم با كار ندارد اما در ارزشيابي عملكرد دارايي ارزش فراواني است . آمارهايي شامل حضور در محل كار غيبت ها ، تاخيرها ، تكرار حوادث ، ارشديت و …

قضاوتهاي ذهني : استفاده از معيارهاي عيني ارزشيابي در صورت امكان بر معيارهاي قضاوت ذهني رجحان دارد اما بسياري از عملكردها را نمي توان بصورت كمي و عيني ارزيابي كرد .

 

روشهاي ارزيابي :

• مقياسهاي ترسيمي درجه بندي
• روشهاي رتبه بندي
• مقياسهاي زوجي
• وقايع حساس
• فهرسته هاي بازبيني (چك ليست )
• روشهاي انتخاب اجباري
• مديريت بر مبناي هدف

مقياسهاي درجه بندي متكي بر رفتار

 

مقياسهاي ترسيمي درجه بندي : در اين روش درجه بندي كاركنان بر مبناي عواملي قضاوت مي شوند كه ارزيابي كنندگان معتقدند در انجام شغل مهم هستند .

 اين روش براي كاركنان و ارزيابي كنندگان به راحتي قابل درك است و معمولاً از مقياسها يي كه داراي اعتبار و محبوبيت عامه هستند استفاده مي گردد . اما استفاده از اين مقياسها ايجاد اشتباهات خاصي مي كنند كه مي توان از خطاهاي زير نام برد :

الف ) خطاي هاله اي   : تخصيص درجه بندي هاي خوب يا بد به افراد بر اساس برداشتهاي كلي بجاي تجزيه و تحليل واقعي از هر متغير. اثر هاله اي را مي توان گرايش به ارزيابي كلي از يك فرد بر اساس مشاهده تنها يك ويژگي بد يا خوب دانست .

ب ) خطاهاي تساهلي : اين نوع خطاها هنگامي رخ مي دهند كه ارزيابي كنندگان تمام ارزيابي شوندگان را بالاتر يا پايين تر از حد استاندارد خود ارزيابي مي كنند .

ج ) خطاهاي گرايش مركزي  : ارزيابي كنندگان فقط رتبه بندي متوسط را براي ارزشيابي شوندگان به كار مي برد .

روش رتبه بندي : در اين روش رتبه بندي كاركنان بر حسب شايستگي در امتداد پيوستاري از بهترين تا بدترين است ، بدون توجه به اين موضوع كه چقدر يكي از ديگری بهتر يا بدتر مي باشد . از معايب اين روش مي توان به موارد زير اشاره كرد :

اولاً ) اين روش بسيار ذهني است و ارزيابي كنندگان معمولاً درگير خطاي هاله اي مي شوند .

ثانياً ) انتخاب بهترين و بدترين شاغل كار مشكلي نيست اما در ميان تعداد زياد كاركنان درجه بندي در وسط پيوستار با مشكلات عديده اي روبرو است .

ثالثاً ) اين روش مستلزم آن است كه افراد با يكديگر و در مقابل كاركنان ديگر مقايسه شوند در صورتي كه بيشتر صاحب نظران معتقدند ارزشيابي بايد بر مبناي معيارهاي شغلي باشد نه مقايسه كاركنان با يكديگر .

روش رتبه بندي در بهترين حالت خود يك روش ناقص و اوليه ارزشيابي است ، اما مي توان در شرايط زیر از آن استفاده كرد:

  تعداد كمي از كاركنان درجه بندي شوند .

  توجه درجه بندي تنها به بهترين يا بدترين باشد و توجهي به مقدار بهترين يا بدتري نداشته باشد .

  كاركنان در ميان گروه مقايسه نشوند .

  ارائه بازخور به كاركنان هدف

اساسي فرايند نباشد

مقايسه هاي زوجي : در اين روش هر شاغل در داخل گروه خود با هر شاغل ديگر مقايسه مي شود و در نهايت مشخص مي گردد كه با توجه به يك عامل معين كدام شاغل بهتر است . از معايب اين روش اين است كه در محيط هاي كار با تعداد پرسنل بالا به دليل مقايسه هاي زياد عملي نمي باشد در اين روش تعداد مقايسه ها با فرمول زير بدست مي آيد :

N(N-1)/2 ، تعداد كاركنان (N)

اين نوع مقايسه فقط براي گروه هايي با تعداد محدود شاغلين و چند بعد مشخص جهت مقايسه مناسب مي باشد .

وقايع حساس : ارزشيابي با اين روش مستلزم نگهداري سوابق رخدادهاي مثبت و منفي كه بر عملكرد اثر مي گذارد توسط سرپرست است و در نهايت مطلع كردن كاركنان از نمونه هاي دقيق رفتارهايي كه بايد ادامه ، تعديل و يا حذف گردد .

از معايب اين روش :

الف ) خطاي تاخر( Error ) ارزيابي كنندگان تمايل به يادآوري رفتارهايي را دارند كه اخيراً روي داده است .

ب ) عدم نگهداري گزارشات: روزانه اخلاقي و رفتاري كاركنان بصورت مستمر .

ج ) واكنش منفي بعضي از كاركنان در قبال كنترل رفتاري و يادداشت برداري و بايگاني سوابق رفتاريشان .

د ) گرايش به مخفي كاري در بين كاركنان .

فهرست هاي بازبيني (چك ليست ) : در اين روش لازم است كه ارزيابي كنندگان فهرستي از چند عامل رفتاري ، صفات و يا خصيصه هاي شغل را بررسي كنند و مشخص كنند كه كدام جمله بهترين مصداق از عملكرد شاغل است . از مزاياي اين روش سادگي آن براي ارزيابي كننده و ارزيابي شونده ، صرفه جويي در زمان و كم شدن خطر تعميم نظر ارزياب است و از معايب آن مي توان اعمال خطاهاي تساهلي و هاله اي را نام برد . در زير دو نمونه از فرم هاي ارزشيابي به روش چك ليست آورده شده است .

روش انتخاب اجباري : اين روش در خلال جنگ جهاني دوم به وجود آمد در اين شيوه كوشش مي شود تا ارزيابي كنندگان از اين موضوع كه بطور كلي به شاغلين امتياز خوب يا بد مي دهند مطلع نشوند . ساده ترين شكل اين روش ، جملات بطور زوجي ارائه مي شوند و ارزيابي كننده بايد جمله اي را كه به بهترين وجه شاغل را توصيف مي كند انتخاب نمايد . در پايان بر اساس درجه بندي هاي داده شده سيماي كاركنان بر مبناي رفتارها و صفات شغليشان تعيين مي شود .مزيت اين روش اين است كه جهت گيريهاي ارزيابي كنندگان به حداقل مي رسد . معايب عنوان شده بشرح ذيل است :

اولاً : تعبيين مقياسهاي مناسب مستلزم همكاري حرفه اي در خلق عوامل زوجي است كه بسيار هزينه بر مي باشد .

ثانياً : استفاده از اين روش در فراهم آوردن بازخور به كاركنان ، كه يكي از اهداف اوليه ارزشيابي است شديداً كاهش مي يابد و از آنجايي كه ارزشيابي كنندگان بطور يقين نمي دانند كه ارزشيابي هاي خوب يا بدي انجام داده اند با مشكلات زيادي در توضيح نتايج به كاركنان مواجه هستند .

مديريت بر مبناي هدف (MBO) فرآيندي است كه از طريق آن مديران سطوح بالا و پايين مشتركاً هدفهاي سازمان را مشخص مي سازند در اين روش ابتدا هدفهاي كل سازمان ، هدفهاي واحد ، اولويتهاي هدف ، در نظر گرفتن نتايج مورد انتظار ، زمان و هزينه آنها مشخص مي شود سپس طرح عملياتي براي نيل به نتايج مورد انتظار تنظيم شده و در آن تخصيص منابع از نظر نيروي انساني تجهيزات و منابع مالي صورت مي گيرد .

اجراي MBO توسط استفاده از يك مجموعه متعامل هشت مرحله اي تسهيل مي شود اين مراحل عبارتند از :

  تنظيم اهداف و برنامه هاي بلند مدت سازماني

  توسعه اهداف كليدي كه قرار است كامل شود

  استقرار اهداف فرعي

  استقرار استانداردهاي عملكرد

  تنظيم برنامه هاي اجرايي طراحي شده به منظور پاسخگويي به اهداف

  انجام عمليات اصلاحي در صورت ضرورت

  بازنگري منظم و ارزيابي پيشرفت فردي در جهت دستيابي به اهداف

ارزشيابي ، تقويت تاكيد رفتارهاي مناسب توسط آموزش ، پاداش و برنامه ريزي شغلي براي استفاده از يك برنامه MBO سازمانها بايد داراي كانالهاي ارتباطي مجهزي باشند و بيشتر سازمانها در اين مورد نارسا هستند نتيجتاً MBO يك سيستم ارتباطي يك طرفه است كه در آن كاركنان و رده هاي مديران پايين تر ملزم به ارائه اهداف خود هستند.

اما آنها در اهداف سرپرستان خود دخالتي ندارند و ضعف ديگران اين روش اين است كه اهداف تعيين مي شوند ، برنامه هاي عملي تنظيم مي گردند ، اما فرايند بازنگريهاي منظم مناسب كمتر اتفاق مي افتد و بدون اين مرحله MBO فقط به يك روش برنامه ريزي تبديل خواهد شد 

مقياسهاي درجه بندي متكي بر رفتار (BARS) : اين روش مستلزم درجه بندي كاركنان در يك مقياس پيوسته از رفتارهاي حساس توصيف شده از منفي تا مثبت است روش BARS بسيار پيچيده و زمان بر است در جدول زير نمونه يك مقياس درجه بندي متكي به رفتار براي پست سازماني مشاور خوابگاه ديده مي شود .

بسياري از سازمانها روش فوق را بخاطر زمان بر بودن و هزينه بر بودن آن مورد استفاده قرار نمي دهند اما مزايايي نيز همراه دارد .

 اولاً چون تبين سيستم تعداد زيادي از كاركنان و سرپرستان را درگير مي كند اين امر اعتباري را براي فرآيند ارزيابي به همراه دارد كه مستلزم مطالعه دقيق خصيصه هاي لازم بر عملكرد موفقيت آميز شغل است . ثانياً ارزيابي كنندگان بايد درجه بندي واقعي از فعاليتهاي قابل مشاهده كاركنان را به جاي تعابير ذهني در باره آنان به كار گيرند

ثالثاً با در اختيار گذاشتن خصيصه هاي رفتاري قابل درك ساده براي تمام سطوح كاركنان باعث تشديد فرآيند بازخور مي گردد . سازماني مشاور خوابگاه ديده مي شود .

ارزشيابي كنندگان ؟

      در بيشتر سازمانها ارزشيابي يك فعاليت مديريتي متعلق به سرپرست شاغل است ، البته روشهاي ديگر ارزشيابي نيز وجود دارد .

الف ) سرپرستان مستقيم : اين افراد از الزامات شغلي واحد خود آگاهند و بصورت مستمر با كاركنان در تماس هستند و چون پاداشها و توبيخ هاي كاركنان نيز با نظارت آنها است كاركنان بيشترين اعتبار را براي اين ارزشيابي قائلند .

ب ) خود ارزشيابي : نتايج اوليه اين ارزشيابي اغراق آميز و اكثراً غير واقعي است البته اين روش گاهاً مقبوليت هايي دارد كه مربوط به چگونگي و هدف از طرح اين نوع ارزشيابي است براي نمونه استفاده از MBO تا حدود زيادي بستگي به اين امر دارد كه افراد قادر به تنظيم اهداف باشند و نتيجتاً رفتار خود را تعديل ، بررسي و بازنگري كنند اضافه بر اين هنگامي كه ارزشيابي از خود در ارتباط با ارزشيابي هاي سرپرستي به كار مي رود ارزشيابي از خود بازخوردهاي عالي را بوجود مي آورد .

ج ) ارزشيابي همكاران : با توجه به فرصتهاي زيادي كه كاركنان در كنار يكديگر و در حال مشاهده برخوردها و رفتارهاي يكديگرند اين نوع ارزشيابي از بهترين روشها به حساب مي آيد اما به دلايل موجه اي از آن صرف نظر مي گردد :

  اكثر كاركنان راضي به ارزشيابي خود توسط همكارانشان نيستند .

  ممكن است كاركنان براي بدست آوردن پاداش كه توسط سازمان داده مي شود منافع

غالب كاركنان آموزش و دانش كافي را دارا نيستند .

د ) ارزشيابي كميته اي : در اين روش ارزيابي توسط مديران يك سطح بالاتر از شاغل كه در ارتباط با شاغل مي باشند صورت مي گيرد . مزيت روش :

  مديران متعدد رفتارهاي گوناگوني در مورد يك نفر خاص مشاهده كرده اند و تعداد نظرات و سلايق زياد است .

  اعمال تعصبات فردي به شدت كاهش مي يابد .

جنبه منفي اين روش زمان بر بودن آن مي باشد .

ه ) ارزشيابي زيردستان : استفاده از ارزيابي زيردستان مستقيم در سازمانها بسيار محدود است چون بسياري از زير دستان تمايل به افراط و تفريط پيدا مي كنند و گذشته از اين ، كاركنان اطلاعات كمي در مورد وظايف سرپرستان خود دارند و گرايش به درجه بندي سرپرستان خود بر مبناي قدرت و اختيار سازماني مشاهده شده دارند تا عملكرد واقعي آنها .

مزيت اين روش توانايي زيردستان در شناسايي مهارتهاي ارتباطي سرپرستي ، علاقه و توجه آنها به كاركنان و …

برنامه ريزي جهت ارزشيابي :

        اولين قدم پس از تصميم گيري جهت ارزشيابي عملكرد كاركنان انتخاب يكي از روشهاي درجه بند يا تركيبي از چند روش ياد شده است بعد از آن مشخص شدن افراد ارزشيابي كننده و ارزشيابان است مرحله بعد جمع آوري اطلاعات در مورد رفتار و عملكرد كاركنان مي باشد سپس جلسه ارزشيابي تشكيل شده و نتيجه ارزشيابي از شاغل خاص مشخص مي گردد . فرآيند ارزشيابي در اكثر سازمانها به يك مصاحبه ارزشيابي منتهي مي شود كه اين مرحله احتياج به بررسي كاملي دارد زيرا حاصل ارزشيابي و بازخور اين فرآيند همگي به چگونگي انجام مصاحبه و عملكرد كاركنان بعد از اين مصاحبه بر مي گردد .

مصاحبه :

        در فرآيند ارزشيابي عملكرد ارزيابي كنندگان به كاركنان گزارش دقيقي از نقاط ضعف و قدرت آنها براي كوشش در جهت اصلاح عملكرد نشان مي دهند تا عملكرد مثبت را افزون و رفتار نامناسب را برطرف كنند . از اين نظر مصاحبه هاي ارزشيابي مشابه جلسات آموزشي مي شوند اما متاسفانه اكثر كاركنان به اين جلسات به چشم جلسات تنبيهي و توبيخي مي نگرند و توام با نگراني و اضطراب مي باشد .

وظيفه اصلي مصاحبه كنندگان :

كاهش اضطراب و ايجاد رابطه

انتخاب يك روش مصاحبه

كاهش اضطراب و ايجاد رابطه :

        وظيفه اوليه مصاحبه كننده اين است كه فضايي بوجود آورد كه از حالت تدافعي شاغل بكاهد معمولاً كاركنان معتقدند كه اگر رفتارهاي منفي خود را قبول كنند مشمول كسر حقوق و مزايا خواهند شد و از انجام عمليات اصلاحي روگردانند لذا توصيه مي شود ابتدا از بازخورهاي مثبت و افزايش حقوق و پاداش صحبت شود سپس رفتارهاي منفي مورد بحث قرارانتخاب يك روش مصاحبه :

روش متقاعد كردن : در اين روش كاركنان در صورت آگاهي از نقاط ضعف خود مايل به تصحيح آنها هستند البته اين روش به ميزان احترام و مقبوليت سرپرست و مصاحبه كننده در بين كاركنان بر مي گردد و هر چه مقبوليت بيشتر باشد كاركنان انعطاف بيشتر در قبول و تغيير رفتار خود دارند .

روش گفت و شنود : در اين روش سعي بر اين است كه بر حالت تدافعي كاركنان فائق شويد (روش گفت و شنود بر اين اصل استوار است كه اگر افراد از احساسهاي دفاعي خود رها شوند، مي تواند رفتار خود را تغيير دهند ) هنگام بكار گيري اين روش ارزيابي كنندگان از شيوه هاي استاندارد مصاحبه مانند انعكاس ، تحقيق ، رسيدگي و جمع بندي در تلاش براي ايجاد يك فضاي تلفيقي استفاده مي كنند .

روش حل مشكل : بعضي اوقات تلفيق تعدادي از روش هاي مصاحبه غير مستقيم به تشخيص مصاحبه كننده لازم مي گردد . هدف اين روش مشاوراني هستند كه به كاركنان در تشخيص توانايي هاي خود كمك مي كنند اين روش معمولاً بيشتر مورد توجه كاركنان قرار مي گيرد .

 بعضي از سازمانها جهت حل اين مشكل ارزيابي كنندگان را ملزم به توجيه ارزشيابي افراطي خود مي كنند كه خود اين مسئله باعث مي شود ارزيابي كنندگان هميشه حد واسط را در نظر مي گيرند و ارزيابي بسيار محافظه كارانه خواهد بود .

 

خلاصـه  :

        ارزشيابي عملكرد فرآيندي است كه در طي آن رهبري و مديريت سازمان رفتار كاركنان را مشاهده و مورد بررسي قرار مي دهد تا بتواند بازخورهاي لازم را درباره نقاط قوت و ضعف آنها ارائه كند در اين ارزشيابي فرض بر آن است كه كاركنان در صورت دريافت اطلاعات مربوط به رفتارهاي خود فعاليتهاي آنها در زمينه انجام مسئوليتشان بهبود خواهد يافت . در بسياري از سازمانها ارزشيابي عملكرد بصورت كليشه اي است كه سالي يك يا دو بار انجام مي گيرد و عموماً اين ارزشيابي ها از تكميل مقياسهاي درجه بندي سرپرستان از انجام فعاليتها توسط كاركنان تشكيل شده است .

        به منظور اثر بخشي به اين فرآيند الزامي است كه سازمانها و ارگانها با برگزاري دوره هاي آموزشي جهت ارزيابي كنندگان از خطاهاي ذاتي موجود كاسته و ارزيابي كنندگان را با روشهاي نوين ارزيابي آشنا كنند .