چگونگي ارزيابي عملكردشركت ها :

تعاریف :

كارايي (efficency) : نسبت ورودي مورد انتظار به ورودي واقعي

اثربخشي (effectiveness): نسبت خروجي واقعي به خروجي مورد انتظار

بهره‎وري (Productivity): نسبت خروجي واقعي به ورودي  واقعي

سودآوري (Profitability): جمع كل درآمد منهاي جمع كل هزينه

• ارزيابي عملكرد فرآيندي است كه به وسيله آن كار كاركنان در فواصل معين و به طور رسمي در سازمان مورد بررسي و سنجش قرار مي گيرد
• ارزيابي عملكرد فرآيندي است كه كاركنان را از باز خورد نتايج ثبت و يا منفي عملكرد شخصي خودآگاه مي كند
• دلايل استفاده از ارزيابي عملكرد
• حقوق و مزايا: يكي از عوامل بسيار مهم در افزايش پرداخت، اطلاعاتي است كه از ارزيابي عملكرد فرد بدست مي آيد
• نيازهاي آموزشي: اگر معلوم شود كه عملكرد ضعيف كارمند ناشي از فقدان آموزش است مسئولان مي توانند اين كاستي را برطرف نمايند
• ترفيع و انتقال: ارزيابي عملكرد معلوم مي كند كه آيا فرد مهارت، تخصص و ساير شرايط لازم را به منظور احراز سمت بالاتر دارد
• كارمند يابي: نتايج حاصل از ارزيابي عملكرد كاركنان فعلي در پيش بيني انتخاب كارمند آتي موثر است

عوامل موثر در تعيين سيستم ارزيابي

• اندازه سازمان: سازمان هاي بزرگ كه منابع و امكانات كافي در اختيار دارند بيشتر از سازمان هاي كوچك، از سيستم هاي پيشرفته و پيچيده ارزيابي عملكرد استفاده مي نمايند.
• پويايي سازمان: سازمان هاي پويا و در حال تغيير بهتر است از سيستم هاي ساده تر كه انعطاف پذيري بيشتري دارند استفاده كنند ( در سازمانهاي پويا بخش زيادي از مسائل نو و تازه است در نتيجه به ابتكار و خلاقيت كاركنان كه استاندارد معيني براي آنها وجود ندارد نيازمند مي باشد)
• سلسله مراتب سازماني: بديهي است كه مشاغل مديريتي نسبت به مشاغل كارمندي از پيچيدگي بيشتري برخوردار است ( ممكن است آثار و تبعات ناشي ازتصميمات مديريت ارشد تا چندين ماه / سال ظاهر نشود )

در دهه ۱۹۹۰ ميلادی مدل کارت امتيازی متوازن (Balanced Score Card) ابتدا بعنوان يک روش نوين ارزيابی عملکرد و سپس به عنوان ابزاری جهت کمک به تحقق استراتژی و يا به عبارتی بهتر سيستمی برای مديريت بر استراتژی، توسط رابرت کاپلان استاد صاحب نام دانشگاه هاروارد و ديويد نورتن مشاور برجسته مديريت در امريکا مطرح شد و از سوی صاحبنظران مديريت و مديران سازمانها به شدت مورد استقبال قرار گرفت.

در هركدام از جنبه هاي مدل BSC چه چيزي را جستجو مي كنيم؟

• جنبه مالي : براي موفقيت مالي چه كارهايي را بايد انجام دهيم و چگونه با صاحبان سهام برخورد و ارتباط داشته باشيم؟
• جنبه مشتري : مشتريان در مورد ما چه فكر مي كنند و ما براي رسيدن به چشم انداز سازمان چگونه بايد در مقابل آنها ظاهر شويم؟
• جنبه فرآيندهاي داخلي : براي جلب رضايت مشتريان ، كدام فرآيندها بايد بهبود يابند؟
• جنبه يادگيري و رشد : به منظور رسيدن به چشم انداز سازمان، چگونه توانايي هاي خود را در راستاي بهبود و تغيير تقويت كنيم؟
• ويژگی های يک كارت امتيازی خوب:

. كارت امتيازي متوازن  بايد با پيوند رشته ای از روابط علت ومعلولی، راهبرد شرکت را بازگو كند. هر معياركارت امتيازي متوازن  بخشی از زنجيره علت و معلولی است، پيوندی از طراحی راهبرد تا دستاورد های مالی.

. به کمک كارت امتيازي متوازن از راه تبديل راهبرد به مجموعه ای همسو  و پيوسته از هدفهای عملياتی ، قابل فهم و سنجش پذير می توان راهبرد شرکت را به کليه کارکنان القا کرد. مديران و کارکنان تحت هدايت يک كارت امتيازی، اقدامات و تصميماتی را بر مي گزينند که آنها را به تحقق راهبرد شرکت رهنمون می سازد.

در شرکتهای انتفاعی، كارت امتيازي متوازن بايد تاکيد زيادی بر هدفها و معيار های مالی داشته باشد. كارت امتيازي متوازن بر معيار های غير مالی بعنوان بخشی از برنامه تحقق عملکرد مالی تاکيد دارد.

كارت امتيازي متوازن بايد با شناسايی حساس ترين معيارها،تعداد معيارهای مورد استفاده را محدود کند پرهيزازکثرت و تکثير معيارها باعث جلب نظر مديريت به معيار های مهم و کليدی استقرار راهبرد می شود.

كارت امتيازی متوازن بايد روشنگر معيار های مالی و عملياتی با يکديگر شود.

يک كارت امتيازی متوازن خوب، نمايانگر آن است که تاکيد بر عملکرد مالی کوتاه مدت ممکن است بر عملکرد مالی بلند مدت لطمه زند چرا که  شاخصه پيشرو عملکرد  دراز مدت باعث كاهش مخارج تحقيق و توسعه مي گردد.

در كارت امتيازی متوازن علاوه بر معيار های عينی بايد به معيار های ذهنی نيز توجه کرد.

 معيار های عينی:

سود عملياتی حاصل از پيشگامی در مديريت هزينه

سهم بازار

بازده توليد

 معيار های ذهنی:

درجه خشنودی کار کنان و مشتريان

نگرش آبشارگونه CASCADING

۱-تعريف شاخص هاي مشترك (Shared Approach)

دراين حالت شاخص هاي اصلي و اهداف كلان شركت را عينا به هر يك از استراتژي ها يا فرايندهاي متناظر آنها تخصيص داد.

۲-شاخص هاي مختص هر يك از واحدها

(Contributory Approach)

در اين حالت، براساس شاخص ها و اهداف كلان شركت، شاخص هاي عملكردي هر يك از استراتژي ها يا فرآيندهاي متناظر آنها تعيين و مشخص مي شود.

• تدوين شاخص ها با اهداف اختصاصي، منحصر به فرد براي هر يك از فرايندها يا استراتژي ها

( Hybrid approach )

• دراين حالت شاخص ها يا اهداف خاص و اختصاصي براي هر يك از واحدها/ استراتژي ها تعريف مي شود.
• آن دسته از جنبه هاي مدل BSC را كه با اهداف استراتژيك خود منطبق نيستند انتخاب كنيد
• آنها را بر اساس ميزان استراتژيك بودن ، اولويت بندي كنيد
• جنبه هايي كه از نظر استراتژيك بودن در اولويت قرار مي گيرند ، جهت تجزيه و تحليل نيز در

     اولويت قرار مي گيرند

 پس از تعيين جنبه استراتژيك ، آن دسته از برنامه هايي كه با اهداف استراتژيك خود منطبق نيستند را انتخاب كنيد

 از ميان برنامه هاي انتخاب شده ، نتايج فعاليت هايي كه استراتژيك تر است ، جهت تجزيه و تحليل در اولويت قرار مي گيرد